LE PROCESSUS STRATÉGIQUE

Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut faire et comment elle veut le faire.

I.CERNER L’IDENTITÉ DE L’ENTREPRISE

Pour répondre à la première question : « Que sait-elle faire ? », il faut s’intéresser à sa mission et à son ou ses métiers. Pour compléter l’analyse, il faut mener ensuite un diagnostic stratégique.

A – LA MISSION

Elle se définit par la nature des besoins satisfaits par le produit vendu. Alors que le métier se focalise sur le produit (offre), la mission se détermine en se plaçant du point de vue de l’acheteur (demande). Par exemple, la mission de Gillette est de proposer aux hommes un rasage efficace. Son métier est de fabriquer des rasoirs de qualité.

B – LE MÉTIER

Le métier d’une entreprise consiste en un savoir-faire spécifique. Cela impose la maîtrise d’une ou de plusieurs technologies particulières. Par exemple, pour fabriquer des rasoirs de qualité, Gillette doit être capable de réaliser un enchaînement complexe d’opérations (moulage de pièces en plastique, fabrication de lames spécifiques…).
Dans le domaine des services, le savoir-faire prend des formes différentes (« tour de main » d’un artisan, compétences intellectuelles d’un avocat…).

C – LES DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE

Lorsqu’une même entreprise exploite plusieurs métiers, il est nécessaire d’effectuer une segmentation stratégique. La segmentation stratégique consiste à découper les activités de l’entreprise en segments stratégiques, encore appelés domaines d’activité stratégique (DAS), c’est-à-dire en unités homogènes (même technologie, même type de clientèle, mêmes concurrents…). Ce découpage permet de prendre des décisions stratégiques adaptées.
Les grands groupes possèdent des DAS, ou métiers, distincts. Par exemple, Bouygues intervient dans les domaines du BTP, de l’immobilier, des routes, de la communication (TF1) et des télécoms.

D – LE POTENTIEL STRATÉGIQUE DE