Les piéges du benchmarking

Pages: 6 (1304 mots) Publié le: 24 mars 2012
Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

Le guide du benchmarking
Préface Alexandre Jardin

© Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2922-8

Chapitre 6

Les pièges du benchmarking
Question 4 Comment démarrer correctement un benchmarking ? t t t t A : Analyser sonenvironnement concurrentiel 5P B : Visiter un maximum de concurrents C : Etudier ses partenaires potentiels, évaluer leurs 3 P pratiques et les comparer aux siennes D : Rechercher des bonnes pratiques hors de son secteur d’activité Commentaires : La parfaite connaissance de son environnement concurrentiel est un préalable essentiel à toute démarche de benchmarking. Ce que l’entreprise recherche, c’estd’être meilleure que ses concurrents. Une analyse concurrentielle permet d’identifier le ou les processus que l’entreprise doit améliorer en priorité. Il sera souvent utile de rechercher de bonnes pratiques auprès de partenaires d’autres secteurs d’activité. A noter que le benchmarking concurrentiel est parfois plus difficile à réaliser en Europe qu’aux États-Unis, pour des raisons culturelles. Les pièges du benchmarking 51

POUR BIEN DÉMARRER UN BENCHMARKING, il faut tout d’abord identifier des partenaires potentiels qui semblent mettre en œuvre des pratiques performantes dans le domaine à améliorer. Une bonne connaissance de son environnement concurrentiel, incluant les points faibles et les points forts des différents acteurs du métier, facilitera grandement cette premièreidentification. Dès que des pratiques supposées bonnes auront été identifiées, il faudra s’assurer qu’elles conduisent effectivement à des résultats d’un bon niveau par rapport à la concurrence sur le domaine précis. Enfin, il faudra vérifier que le partenaire potentiel obtient bien des performances notablement supérieures aux siennes sur un périmètre réellement comparable. Les indicateurs doivent être bienchoisis et bien définis pour refléter le niveau réel de performance. On s’assurera qu’il n’existe pas de contrainte extérieure interdisant l’application de ces bonnes pratiques à sa propre entreprise. Ceci peut paraître facile mais nécessite de la rigueur et le respect d’un certain nombre de règles simples. Toute interprétation hâtive risque de conduire à des déboires et à un échec. L’histoire qui estarrivée à la société ED illustre bien ce risque.

Les déboires de ED
© Éditions d’Organisation

ED est un équipementier qui fournit des planches de bord à différents constructeurs européens. La société a été très critiquée par le plus important de ses clients qui a constaté, à la suite d’une mission d’étude, que ses prix d’achat en Europe étaient sensiblement plus élevés que ceux pratiqués surle marché aux USA. Le client de ED lui a demandé de faire rapidement des propositions pour atteindre les prix du marché américain.

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Le guide du benchmarking

© Éditions d’Organisation

Ceci étant un enjeu essentiel pour la pérennité de l’entreprise face à sa concurrence internationale, la décision a été prise de lancer immédiatement une analyse. Tout d’abord il a été vérifié, enfaisant appel à un consultant, que l’écart de prix signalé entre les deux marchés était réel. Les services techniques de ED ont ensuite analysé plusieurs produits américains et constaté que ceux-ci étaient parfois sensiblement différents des produits européens, mais que les prix des pièces de base étaient analogues et que l’écart de coût n’était pas lié à ces différences. Cette piste a donc étéabandonnée et ED a décidé de se concentrer sur son procédé d’assemblage des planches. Une planche de bord est un ensemble complexe constitué d’un grand nombre de composants de domaines très variés comme la plasturgie, le thermique, l’électronique, et l’instrumentation, qui sont assemblés et testés dans des usines situées à proximité des sites des constructeurs. Cette opération d’assemblage demande de...
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