Introduction

Depuis le début du 21 siècle, la gestion des risques connait une véritable révolution culturelle. Jusqu’alors fonction technique, centrée autour de l’achat de couverture d’assurance, elle est devenue une discipline managériale et transversale : une valise d’instruments que chaque manager doit connaitre et appliquer quels que soient son domaine de compétence et ses missions au sein de l’organisation.
Avec le concept de gouvernance d’entreprise, dont les versions européennes, exigent plus des managers qu’une conformité fiduciaire, un nouveau chapitre de la responsabilisation des dirigeants s’est ouvert.
Il débouche, naturellement, sur le développement de l’ERM, dont la meilleure traduction en français serait sans doute : gestion globale et intégrée des risques. En effet, cette traduction rend bien compte de l’éclatement de la fonction de gestion des risques qui est devenu une des missions fondamentales de chaque responsable opérationnel, le propriétaire des risques qui pèsent sur l’unité qu’il dirige.
Bien entendu, dans les organisations importantes, au niveau du siège, il faut un professionnel à temps plein pour coordonner et animer la démarche de gestion des risques dans sa totalité, et également, chez ses principaux partenaires économiques, pour en garantir la cohérence et l’efficacité.
Ce coordinateur a des alliés naturels : l’audit interne et la qualité qui connaissent bien l’ensemble des processus et ont une légitimité reconnue par les opérationnels.
Pour les unités plus petites, PME/PMI par exemple, elles ne peuvent plus faire l’économie de la gestion des risques, qui sera demain une exigence de leurs donneurs d’ordre ou de leurs clients. Au niveau de la direction, il faut un champion, mais dans l’application sur le terrain. Mais quelle que soit la structure répondant aux besoins et aux moyens de l’organisation, bien plus qu’un système niché au sein du système de management, la gestion des risques et une culture qui doit être internalisée