Au début du XXème siècle, le développement de la structure divisionnelle a engendré de nouvelles méthodes de management dont le contrôle de gestion (Bouquin, 1994). Or, on assiste actuellement à ce qui est souvent appelé « crise » du contrôle de gestion. Cette crise touche notamment ses outils classiques dont le tableau de bord basé seulement sur les indicateurs financiers. Devant cette situation, plusieurs modèles ont vu le jour dans les années 1990 ayant pour objectif la prise en compte les enjeux stratégiques et opérationnels des organisations à côté des enjeux financiers. Parmi ces nouveaux modèles, le balanced scorecard (en français : tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) est le plus connu sur le plan international. Il a été développé par Kaplan et Norton aux Etats-Unis d’Amérique au début des années 1990, puis a été diffusé aux différentes régions du monde. Il intègre, en plus des indicateurs financiers, des indicateurs non financiers donnant une image claire de la valeur réelle d’une société. Selon Kaplan et Norton (1992, p.7), « en étudiant plusieurs entreprises, nous avons pu constater que les dirigeants ne privilégient jamais un type d’évaluation au détriment d’un autre. Ils recherchent, en revanche, une présentation équilibrée des évaluations financières et opérationnelles. Au cours d’une étude réalisée en un an auprès de douze entreprises à la pointe de l’évaluation de la performance, nous avons pu mettre au point un « indicateur de performance global », c’est-à-dire un ensemble d’évaluations donnant aux dirigeants un aperçu rapide mais complet de l’activité de l’entreprise ». Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes : l’axe financier , l’axe client, l’axe processus internes et l’axe innovation & apprentissage organisationnel . Selon Kaplan et Norton (1998, p.47), « les quatre axes du tableau de bord prospectif se sont révélés parfaitement appropriés pour un large éventail d’entreprises et de secteurs d’activité […] nous