Que faire pour que l’Amélioration Continue continue ?
Publié le 26 novembre 2008
Voilà bien une vingtaine d’années maintenant qu’on parle de démarche d’amélioration continue (Kaizen). Dans beaucoup d’entreprises cependant, l’amélioration continue est perçue comme une « option » de management. Les ouvriers et employés ne sont pas impliqués dans l’amélioration de la performance. Les actions d’améliorations sont alors menées par les services méthodes, qualité ou maintenance. Dans d’autres cas, l’Amélioration Continue est perçue comme un moyen réellement efficace de faire progresser la performance. Des personnes sont formées, une démarche est engagée (5S souvent, TPM, amélioration de la qualité, réduction des cycles…) et des progrès sont réalisés. Mais une des principales difficultés rencontrées est de la pérenniser. Je rencontre trop souvent au cours des visites d’atelier des espaces kaizen ou amélioration continue désaffectés, où les indicateurs affichés jaunissent depuis qu’ils ne sont plus mis à jour… généralement, les commentaires des personnes qui ont participé à ces démarches sont désabusés, quand ils ne sont pas ironiques ou franchement négatifs. Que faire pour que l’Amélioration Continue continue ?
Que faire pour que l’Amélioration Continue devienne un processus permanent de l’entreprise ? L’analyse des succès et des échecs de l’Amélioration Continue dans les entreprises que je côtoie m’a permis d’établir une typologie qui apporte un éclairage intéressant sur les conditions de pérennisation. Elles sont résumées dans le tableau suivant :

Niveau I : découverte
Un des responsables de l’entreprise (en production ou en qualité le plus souvent) est convaincu du bien fondé des démarches d’Amélioration Continue : il en a acquis l’expérience dans un emploi précédent ou elles lui ont été enseignées dans le cadre de sa formation initiale ou de formations professionnelles. Il prend donc l’initiative d’initier une démarche qui porte sur un périmètre restreint. Des