2ème partie : ELABORER UNE STRATEGIE

Thème 2 : Etablir un diagnostic stratégique
Chapitre 2 : ressources disponibles et capacités stratégiques

Le Cas « GIFI »

Compétences :
– Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique.
– Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.

Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés.

I/ L’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.

A/ Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?

( ressource 1

La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client.

Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu’au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).

Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH) et l’infrastructure de la firme.

M. Porter insiste sur l’importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la chaîne de valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la livraison et l’installation d’un produit à la date prévue nécessitent une coordination entre la production, la logistique externe et le SAV) et entre les activités de soutien (ex. : les systèmes