Alstom Forces De Concurrence

groupes industriels ou de services. Les domaines les plus importants de coopération économique entre la Roumanie et la France, y inclus la présence des investissements français, sont: télécommunications (ALCATEL, ORANGE), construction de machines (ALSTOM), matériaux de construction (ROMCIM – LAFARGE, SAINT GOBAIN), construction automobiles (AUTOMOBILE DACIA - Groupe RENAULT), l’industrie de composants auto ( FAURECIA, SNR), aéronautique (EUROCOPTER), distribution d'eau (VEOLIA Water), distribution

matériel  en  leasing  renouvelé  tous  les  5  ans  pour  plus  de  compétitivité,  etc.) ;  des  effectifs  des  ateliers ;  de  l’action  commerciale :  visites prospects, validations des appels d’offres de constructeurs tels que RENAULT TRUKS, ALSTOM,  les équipementiers tels BOSCH, etc…    Je rencontre également les Directeurs des Achats lors de salons  de la sous‐traitance. Enfin j’assure la Direction Opérationnelle et je supervise la gestion au quotidien  de BLC. »  « Avez‐vous des objectifs spécifiques 

m la masse du de M qui est négligeable devant mT En effet : Dans le référentiel Géocentrique non galiléen, On a {M(m), T (mT)} le système considéré. {draw:g} D’où : fM/T = -g m mT MTMT3=m G(m) Bilan des forces : Forces intérieures :fT/M et fT/M Forces extérieures: fL/M et fL/M Force d’inertie : fie fL/M=mGL M=-g m mL LM LM3 fL/T=mTGL MT=-g mT mL LT LT3 Application du PFD dans le référentiel barycentrique R* au point M : ma= fL/M + fL/T+fie ma= -mae+ mGLM+mGM

prestataires et de prestations vont se développer : Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics,…. Ce mémoire sera illustré par une enquête terrain réalisée auprès d‟industriels et de prestataires tels que Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc… Mots clés : externalisation logistique, conditions de recours à l‟externalisation, prestataire de services logistiques, enjeux actuels et futurs, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth

de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché

mais, A U D I T PAR BENOÎT PIGÉ Les enjeux du marché de l’audit 1. En France, les problèmes de communication soulevés par l’affaire Alstom au début de 2003 ont montré combien l’asymétrie d’informa- tion pouvait être importante et pouvait léser les intérêts des parties pre- nantes à la vie de l’entreprise. Après le rachat des turbines à gaz d’ABB (juin 2000), Alstom a été confronté à un certain nombre de dysfonc- tionnements des turbines de très forte puissance. Lors de l’assemblée générale du 5 septembre

pouvoir d’achat. • Ces pays exportent des produits à faible valeur ajoutée. Analyse économique des pays baltes : Depuis le début des années 2000, ce sont les banques nordiques qui ont racheté le secteur bancaire balte et ce qui a créé une concurrence acharnée, c à d les banques ont accordés des facilités de crédits très généreuses, par conséquent (après) les clients n'arrivaient pas à rembourser leurs dettes (comme aux USA) Ensuite, les banques nordiques ont fait des placements hasardeux

formation professionnelle (DRTEFP), ils fournissent cette vision prospective dont les décideurs ont besoin. Cette publication témoigne d'une complémentarité de ces services appelés à se réunir début 2010 au sein de la direction des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE). Je souhaite que cette nouvelle édition soit utile à chacun. Jean-Michel Bérard 5 ÉDITORIAL ENJEUX 2009 POUR L’INDUSTRIE DU NORD – PAS-DE-CALAIS 6 INTRODUCTION PAR MICHEL

I. PRESENTATION DU GROUPE 3 II. L’ACTIONNARIAT DU GROUPE 4 III. LES CONCURRENTS 7 IV. Les DAS du Groupe et la répartition du CA 8 V. Analyse SWOT 13 VI. Analyse PESTEL 14 VII. Analyse de PORTER : les cinq forces 15 Partie 2 : Diagnostic financier 17 I. Analyse de la profitabilité 17 II. Analyse de la structure financière 19 III. Analyse des rentabilités 26 IV. Analyse des flux de trésorerie 32 V. Analyse du titre Areva

.............................................................................................2 1.1 Quelques chiffres .......................................................................................................... 3 1.2 Analyse des cinq forces de porter............................................................................... 5 2. Analyse d’Air France-KLM ............................................................................................. 6 2.1 Analyse interne.........