Analyse Comparatives Normes Internationales Et Normes Comptables Marocaines

Maladie ANAM Agence nationale d'assurance maladie BAD Banque Africaine de Développement BGE Budget général de l’Etat CHU Centre Hospitalier Universitaire CMB Couverture Médicale de Base CMB Couverture Médicale de Base CMR Caisse Marocaine des Retraites CNOPS Caisse Nationale des Organismes de Prévoyance Sociale CNOPS Caisse nationale des organismes de prévoyance CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale CNSS Caisse nationale de sécurité sociale CPL Commission Permanente

directement comparables d’une année sur l’autre, car elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et/ou d’évolution de traitement comptable. Cf. chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés. (2) Proposition qui sera soumise à l’AGM du 30 avril 2014. (3) Hors dividendes reçus des entreprises associées. * Retraités pour refléter l’application rétrospective des normes IFRS 11 « Partenariats » et IAS 19 révisée « Avantages du Personnel ». ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2013 Répartition

9/02/12 14:38 Page 3 Du même auteur Le système marocain de relations professionnelles Pour une meilleure adaptation aux mutations économiques et sociales et aux besoins des partenaires sociaux. Publications de la REMALD, 1997. Le droit de la santé au travail Publications de la REMALD, 1997. Le droit social pénal L’infraction et sa sanction en droit social Imprimerie Elite, 1999. La politique publique de l’emploi au Maroc Analyse et évaluation Publications de la REMALD, 2001. L’administration

et Jean-Luc CERDIN EN PARTENARIAT AVEC l’AGRH, l’ISEOR, l’ANDCP, l’AFDIP, la FMRH, les associations Professionnelles RH et les Instituts d’Audit Social (I.A.S.) européens, méditerranéens et africains AVEC LE CONCOURS DE I.A.S INSTITUT INTERNATIONAL DE L’AUDIT SOCIAL 7 e UNIVERSITÉ DE PRINTEMPS DE L’AUDIT SOCIAL Performances économiques & performances sociales à l’heure de la RSE Marrakech, Maroc 5, 6 & 7 mai 2005 1 Sommaire INTRODUCTION N° 1 Manager la diversité culturelle

.................... 34 5.1- Evaluation des projets de création :............................................................ 35 5.2- Evaluation des projets d'extension : ........................................................... 35 CHAPITRE 3: analyse critique: insuffisances et besoins 1. L'absence de prospection active : ......................................................................... 36 2. Un processus de sélection inadapté :..........................................................

partenariales ou contractuelles, tournent essentiellement autours de : ➢ La recherche d’appui au secteur public, et de participation des différents acteurs, en vue d’anticiper les besoins futurs pouvant résulter des transformations de la société marocaine, dues à la transition sociologique, démographique, épidémiologique, économique, technologique et même politique du pays. ➢ La recherche de synergies et de complémentarités entre les différents acteurs, en vue de développer, de moderniser, de rationaliser

établis2. Le passage à une libéralisation financière, intrinsèquement génératrice d’instabilité, nécessite la présence d’un tel cadre propice à tout programme d’ouverture financière. Faute de quoi, le système financier ouvert à la concurrence internationale n’héritera que des inconvénients de la finance globalisée. Les conséquences parfois désastreuses de la libéralisation financière et le manque d’infrastructures institutionnelles solides, n’ont pas empêché les pays du sud de la Méditerranée (PSM)

fr/lists/skemabranding-skemacommuniquepresselist/290512-entrepreneuriat-social.pdf A propos de SKEMA Business School : Avec plus de 6000 étudiants et 23 000 diplômés, SKEMA Business School est une école globale qui, par sa recherche, ses programmes d’enseignement, sa structure multi sites internationale forme et éduque les talents dont ont besoin les entreprises du XXIe siècle. Désormais, l’école est présente sur 6 sites : 3 en France (Lille, Sophia- Antipolis, Paris), 1 en Chine (Suzhou), 1 au Maroc (Casablanca) et 1 aux Etats- Unis (Raleigh)

Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé Free cash-flow Examen du bilan et de la sécurité financière Perspectives 2014 Indicateurs financiers non définis par les normes IFRS Documents accessibles au public ÉTATS FINANCIERS 5.1 Démarche de Danone en matière de responsabilité sociale, sociétale et environnementale 5.2 Informations relatives aux performances sociale, sociétale et environnementale du Groupe

le tableau de bord prospectif comme demarche de deploiment de la strategie et de suivi de la performance globale Partie1 : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT PORTUAIRE MAROCAIN ET DE MARSA MAROC Chapitre I : Fondement théoriques d’un tableau de bord prospectif  La première section présente la définition et la pertinence de la mesure de la performance ensuite et dans la deuxième section, nous débouchons sur l’introduction du système de base de la mesure