Ansoff Et Lancome

négociation des fournisseurs 10 2.2.2.7.5. Le pouvoir de négociation des clients 11 2.2.2.7.6. La rivalité intersectorielle 11 2.3. Une stratégie secondaire : les produits laitiers 11 2.3.1. Les choix de missions stratégiques 11 2.3.1.1. La matrice Ansoff revisité par Nestlé 11 2.3.1.2. Une stratégie de confortement et de consolidation des acquis pour renforcer la situation de leadership 12 2.3.1.3. Le développement de nouveaux produits dans les pays développés 12 2.3.1.4. L’extension de marché

Poste et missions 14 Matrice BCG 14 Analyse concurrentielle de Porter 16 Analyse SWOT 18 Bilan 22 Problématique 23 III - Les préconisations et mise en œuvre 24 Objectifs 24 Matrice d’Igor ANSOFF 25 Contraintes 27 Moyens 28 Conclusion 30 Sources 31 Remerciement 32 Introduction Suite à mes deux dernières années en BTS MUC (management des unités commerciales), j’ai décidé de me spécialiser

: ex. produits de luxe; étendue géographiquement, mais peu de clients 4:stratégie géo-centrée : on se concentre sur un petit nombre de pays proches géographiqueement et culturellemet mais en leur offrant une gamme étandue Stratégie de Igor Ansoff elle s’illustre mar matrîce d’Ansoff P = produit M = marché A = ancien (actuel) N = nouveau 1 = Stratégie de pénétration du marché : notre produit actuel, on va le faire pénétré sur le marché existant; on veut augmenter la quantité consommé

qui lui | | |demanderont de créer leur flacon de parfum. Nous retrouvons Coty, | | |Dior, Guerlain, Versace, Lancôme… | | |Baccarat connaitra un véritable essor dans sa production avec 4000 | |

de 1. des périodes : fondatrice : conquérir une première génération de conso de découplage : la marque devient sujet de communication (ex.: compaq) d'enracinement : apporte ses valeurs dans des produits proches tout en gardant son identité (Lancôme= cheveux, visage, ...) d'essaimage : la marque devient "corporate" et suffisament forte pour s'infiltrer dans d'autres catégories (BIC= bics, rasoirs) 1. du portefeuille des marques: marque générique : recouvre tous les produits de l'entreprise

produits de maquillage (21%), de coloration (14,9%) et parfums (10,5%) vendus sous les marques Kérastase, Kiehl's, Garnier, L'Oréal Paris et L'Oréal Professionnel, Maybelline, Matrix, Laboratoires Vichy, Biotherm, La Roche-Posay, Skinceuticals, Lancôme, Helena Rubinstein, Ralph Lauren, Cacharel, Giorgio Armani, Shu Uemura, Redken et SoftSheen Carson. Les produits dermatologiques représentent 2,8% du CA : activité assurée au travers des Laboratoires Galderma. Le solde du CA (4,2%) concerne les produits

pays occidentaux, et les organisations veulent lutter d’abord contre l’ignorance avant de chercher une éventuelle sympathie. © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit La diversification Il s’agit de la quatrième stratégie proposée par Ansoff. Dans ce cas, l’entreprise commercialise des produits complètement nouveaux auprès de nouveaux clients. Deux types de diversification existent : la diversification apparentée et non apparentée. 1. Le Council on American Islamic Relations (CAIR) est

raison des mauvaises interprétations de l’islam dans les pays occidentaux, et les organisations veulent lutter d’abord contre l’ignorance avant de chercher une éventuelle sympathie. La diversification Il s’agit de la quatrième stratégie proposée par Ansoff. Dans ce cas, l’entreprise commercialise des produits complètement nouveaux auprès de nouveaux clients. Deux types de diversification existent : la diversification apparentée et non apparentée. 1. Le Council on American Islamic Relations (CAIR) est

acheteurs ? Il suffit parfois tout simplement de se poser la question banale : « pourquoi la concurrence n’occupe-t-elle pas cette niche ? » pour y trouver les réponses. Ainsi, dans l’exemple de la figure 9.4, on constate que les marques Rubinstein, Lancôme et Lauder sont bien positionnées sur la dimension de qualité totale mais plus perçues comme cosmétiques que paramédicales. A l’inverse, Biotherm et Clarins sont perçues comme paramédicales, mais sans avec une faible image de qualité. Un défi à relever

acheteurs ? Il suffit parfois tout simplement de se poser la question banale : « pourquoi la concurrence n’occupe-t-elle pas cette niche ? » pour y trouver les réponses. Ainsi, dans l’exemple de la figure 9.4, on constate que les marques Rubinstein, Lancôme et Lauder sont bien positionnées sur la dimension de qualité totale mais plus perçues comme cosmétiques que paramédicales. A l’inverse, Biotherm et Clarins sont perçues comme paramédicales, mais sans avec une faible image de qualité. Un défi à