Avantage Concurrentiel Porter Vinci

(diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce à un moyen

(diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce

l’Indre), vieillissement et déclin démographique dû au déficit naturel.), l’entre-deux (Le Val-de-Loire et ses abords, dont le conseil régional veut faire l’épine dorsale de la région autour du concept de « métropole-jardin », ce qui aurait le double avantage de favoriser les relations internes, et d’animer les villes secondaires intermédiaires comme Blois et Amboise) et le nord (- Le nord (Eure-et-Loir, Loiret, nord du Loir-et-Cher), fait figure de grande banlieue parisienne : la population est jeune

Générale des Eaux) achève son désengagement du capital de la SGE. OPA amicale sur GTM : la fusion SGE-GTM donne naissance à VINCI, premier groupe mondial de concessions, de construction et de services associés. 2002 VINCI entre au CAC 40. 2006 VINCI acquiert ASF, premier concessionnaire autoroutier français. 2009 Premier groupe mondial intégré de concessions-construction, VINCI réalise un chiffre d’affaires de 31,9 milliards d’euros (*). (*) Hors chiffre d’affaires construction des filiales concessionnaires

productif constitué avant et surtout après la seconde guerre mondiale, l’alternance politique de 1986 s’est traduite par une vague de privatisations qui devait permettre aux entreprises de s’adapter de façon plus réactive à leur environnement concurrentiel. La règle du « ni-ni » (i.e. : ni privatisation, ni nationalisation) en vigueur au cours de la période 1988-1993 n’interdira pas aux entreprises publiques en mal de financement d’ouvrir leur capital à des actionnaires privés minoritaires (opérations

analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation.   Cas de Bouygues immobilier et construction  Stratégie de spécialisation : les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part de marché ne doit donc pas être systématiquement retenue.  Cas de COLAS  Stratégie de domination par les coûts : la conquête de part de marché devient le corollaire

l’exploitation. Le groupe propose une offre globale. Leader sur le plan mondial en matière de construction, il n’en est rien d’un point de vue national. La filiale subit de plein fouet la supériorité de ses concurrents en termes de visibilité (Eiffage et Vinci). La solution serait de communiquer davantage afin d’avoir une plus forte visibilité dans le paysage économique et ainsi, de subtiliser des parts de marchés aux concurrents directs, d’où l’importance d’une stratégie de notoriété. Afin de contrer ce

(Standards on line) customers. All network exploitation, reproduction and re-dissemination, even partial, whatever the form (harcopy or media), is strictly prohibited. PERSONAL INTRANORMES Pour VINCI ENERGIES Code Client AFNOR : 03610200 Le 30/06/2010 à 13:00 PERSONAL INTRANORMES pour client VINCI ENERGIES le 30/06/2010 à 13:00 FD X50-128 : 2003-05 FA122237 ISSN 0335-3931 FD X 50-128 Mai 2003 Indice de classement : X 50-128 ICS : 03.100.10 ; 03.120.10 Outils de management Lignes

analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation.   Cas de Bouygues immobilier et construction  Stratégie de spécialisation : les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part de marché ne doit donc pas être systématiquement retenue.  Cas de COLAS  Stratégie de domination par les coûts : la conquête de part de marché devient le corollaire

et le devenir d’une entreprise n’est plus d’être seulement dominant. Sa marque, son respect des valeurs, l’impact de ses actions de court terme sur les prochaines générations, sa capacité d’innovation pèsent dorénavant beaucoup sur l’échiquier concurrentiel. A cette fin quelles sont les grilles d’analyse sur lesquelles l’entreprise doit se focaliser pour mener à bien l’analyse de son environnement ? A travers cet exposé nous allons s’étaler sur deux grands modèles d’analyse stratégique à savoir la