Benchmarking Horizontal

tâches et formation  Système rigide ou les ouvriers n’ont aucune initiative.  Taylor préconise un contrôle étroit du travail et un commandement éclaté : - division verticale du travail (séparation de la conception et de l’exécution) ; - division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle.  Création d’un département d’organisation (administration, gestion).  Séparation des fonctions commerciale et financière.  Préconisation d’un encadrement par

rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (dans les bureaux) et ceux qui exécutent (dans les ateliers) La double division du travail Verticale : Séparation entre conception et exécution. (Aux ouvriers `` Vous n’êtes pas là pour penser`) Horizontale : A chacun sa tâche spécialisée. Une critique du Modèle scientifique Le Taylorisme dépossède le travailleur de tout savoir faire pour en faire quasi un automate, car il transfert le savoir faire des travailleurs vers la direction, ce qui contribue

l’organisation et en se débarrassant des principes Tayloriens de spécialisation horizontale et verticale du travail. L’organisation matricielle, organisation plate, organisation projet Le downsizing Le delayering Empowerment Externalisation 1- Analyser la concurrence C- Adapter l’entreprise à son environnement … anticiper les évolutions de l’environnement Qui sont mes concurrents ? Améliorer ma position concurrentielle benchmarking Définir mes compétences clefs 1- Analyser la concurrence 2- Etudier

qui mettent en oeuvre les mêmes compétences. Exemple: Bouygues, Carrefour Il existe plusieurs méthodes pour les identifier. Nous en verrons deux. Utilité segmentation stratégique Elle permet: - A une industrie dans une industrie de se mesurer (benchmarking) par rapport aux autres entreprises suivant différents critères. - A une entreprise désirant entrer dans l’industrie de visualiser la position des concurrents déjà présents et d’envisager des espaces où elle pourra se placer. Dans les deux cas

fonctions RH de ces deux pays est le recours systématique, outre-Atlantique, à toute mesure directement quantifiable. Un fait ne peut être prouvé que s’il est mesurable. Ils travaillent donc à partir d’un plus grand nombre d’indicateurs et de benchmarkings. Pour obtenir la réussite de ces objectifs, les DRH Américaines doivent elles aussi y concourir, cela se traduit par le fait qu’elles doivent réaliser toutes leurs activités dans des temps éclairs ! Par exemple, elles sont mobilisées pour recruter

le client chaque activités, et le coût, à partir de la chaîne de valeur on peut décider de garder ou non des activités : externalisation des activités qui ont un coût plus important que la valeur qu'elle crée. 3)L'étalonnage L'étalonnage (ou benchmarking) : comparer la capacité stratégique d'une organisation avec différentes pratiques de références internes ou externes. → l'étalonnage historique : comparer les performances présentes de l'entreprise avec les performances passées. → L'étalonnage

aux prévisions pour prendre des décisions correctives et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir. Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du BENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou

spécialisation horizontale et verticale du travail. travail. – L’organisation matricielle, organisation plate, organisation projet – Le downsizing – Le delayering – Empowerment – Externalisation III- Adapter l’entreprise à son IIIenvironnement … anticiper les évolutions de l’environnement 1- Analyser la concurrence 2- Etudier le client 3- Comprendre les collaborateurs et partenaires 1- Analyser la concurrence Qui sont mes concurrents ? Améliorer sa position concurrentielle benchmarking Définir

transactions • Réduction du service client assuré par le distributeur et diversification de l’assortiment • Extension des activités de gros opérées par le distributeur • Accroissement des efforts de coordination en vue d’une intégration verticale et horizontale • Début des efforts pour une plus grande efficacité des réapprovisionnements • Accentuation du processus d’intégration entre membres du canal • Focalisation sur l’efficacité de la production, des réapprovisionnements et de la qualité de service

semblent appuyer cette interprétation. Premièrement, plusieurs observateurs soulignent la disparité croissante de pouvoir entre les syndicats et les employeurs internationaux, qui peuvent, grâce à la mobilité géographique du capital, faire du global benchmarking, c’est-à-dire l’étalonnage concurrentiel ou des comparaisons coercitives entre différents établissements, afin d’obtenir des concessions portant sur les règles du travail en échange de promesses de futurs investissements (Sklair, 1998). Dans un