Bombardier Bcg

dirhams et employant 7.369 personnes hautement qualifiées. Le développement rapide de ce secteur a été porté par des opérateurs de grande envergure à l’instar de EADS, Boeing, SAFRAN, qui ont assuré la crédibilité de la destination Maroc, et récemment Bombardier qui vise, à travers son projet de 200 millions USD (1,66 milliard de dirhams) d’investissement, la création à la clé de 850 emplois directs et plus de 4.000 emplois indirects. Basé principalement sur la sous-traitance pour le compte de ces grands

profit cible, c'est à dire une marge restant dans l'entreprise et servant à rémunérer les charges indirectes de structure (administration de l'entreprise) et le capital (niveau de rentabilité attendu par l'actionnaire). Dans ce dernier cadre, la matrice BCG (Boston Consulting Group) nous donne quelques grands axes génériques : Enfin, l'entreprise, dans un troisième temps définira son coût cible, en ôtant au prix cible le profit cible. Coût cible = prix cible - profit cible La démarche pour aboutir au coût

titres de services de l’autre) présentaient un intérêt aux yeux des dirigeants d’Accor. En effet, les tickets-restaurant étaient fortement générateurs de cash, tandis que l’hôtellerie exigeait du cash. Pour utiliser le vocabulaire de la matrice du BCG, l’activité titres était la « vache à lait » qui finançait la « star » hôtel- lerie. Cependant, les synergies brillant par leur absence, la coexistence de ces deux activités au sein d’une même entre- prise ne créait pas de valeur. La valeur de l’ensemble

.......................... 170 Les doctrines classiques toujours d’actualité ............................................. 170 Les approches stratégiques modernes .................................................. 173 La plate-forme stratégique du BCG (synthèse par Octave Gélinier) ............ 173 La stratégie de prolifération des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratégies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conquête du Futur selon G.

.......................... 170 Les doctrines classiques toujours d’actualité ............................................. 170 Les approches stratégiques modernes .................................................. 173 La plate-forme stratégique du BCG (synthèse par Octave Gélinier) ............ 173 La stratégie de prolifération des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratégies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conquête du Futur selon G.

les nouveaux modèles de voitures ou de programmes aéronautiques), les bénéfices possibles sont directement liés aux ventes réalisées. En effet, plus les ventes d’un produit sont élevées, plus l’entreprise peut profiter d’économies d’apprentissage (BCG, 1980). Dans ces conditions, en cas de ventes importantes, les coûts associés à l’expansion pourront être réduits, ce qui permettra d’obtenir des bénéfices supérieurs. Par ailleurs, si une entreprise estime ex ante qu’elle parviendra à 158 atteindre

de grande consommation, sur lesquels nous reviendrons plus tard), et derrière – qui l’eût cru? – le conseil stratégique et la banque d’investissement2. Sauf qu’en l’occurence, une fois encore, ils ont peut-être encore un train de retard. Et tu, BCG Nous avons vu à plusieurs reprises, de la réaction de Harvard au rapport Bok à la discussion ci-dessus, que le conseil et la banque d’investissement ont toujours été non seulement les partisans les plus chaleureux de l’enseignement délivré par les

biens de grande consommation, sur lesquels nous reviendrons plus tard), et derrière – qui l’eût cru? – le conseil stratégique et la banque d’investissement2. Sauf qu’en l’occurence, une fois encore, ils ont peut-être encore un train de retard. Et tu, BCG 1. Le jeune diplômé MBA cité plus haut avait écrit son article dans le New York Times pour montrer que si Harvard était «follement enthousiaste» à l’égard du commerce électronique et considérait que ce changement plaçait l’école «à la pointe du progrès

d'employŽs et agents au QuŽbec. 112 La prŽsence quŽbŽcoise en France est assez discr•te. Selon la revue L'Usine Nouvelle, Cascades est classŽe, selon le chiffre d'affaires en 1997, au 577 •me rang, QuŽbŽcor au 608 •me, Alcan au 610 •me et Bombardier au 1012 •me rang. Toutefois, un dynamisme rŽcent semble marquer les relations Žconomiques qui ne prennent pas toujours la forme d'implantations mais, plus souvent d'accords de partenariats. De nombreux forums peuvent servir de base ˆ ces rapprochements