Cas De Synthèse Les Structures Et Organisations Correction

des entreprises. Il obtient son doctorat en 1951 à l’Université Cornell. Recruté par l’Université de Yale, il est enseigné pendant vingt ans où une Chaire porte maintenant son nom. Il mène des recherches sur l’ajustement entre les exigences des organisations et les besoins psychologiques des individus. En 1971, Chris Argyris obtient le poste dans lequel il finira sa carrière : la chaire d’éducation et d’organisation à l’Université de Harvard. Il a publié une trentaine d’ouvrages et près de trois cent

Nous le remercions également pour ses réponses pertinentes et les informations qu’il nous a communiquées sans lesquelles nous n’aurions pu effectuer ce projet. Nos sincères gratitudes s’adressent à Mr Naji, professeur de management des organisations à l’école nationale de commerce et de gestion, qui nous a assigné ce projet, et qui nous a encadré tout au long de la réalisation de ce travail.

| | |Objectifs | | |Planification / Programme d'actions | |D- Do |Organisation / responsabilité | | |Compétences / Habilitations / Qualifications | | |Formations / Sensibilisation | |

.....................21 La contrôle budgétaire de la production ………………………...…... 38 Le contrôle budgétaire des approvisionnements et des investissements……………………………………………..…….....…...44 La budgétisation des charges fonctionnelles ………………………….59 La synthèse budgétaire …………………………….…….………..........65 TROISIEME PARTIE : AUTRES TECHNIQUES DE CONTRÖLE: CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 Les tableaux de bord ………………………………….…..………... 86 Le prix de cessions internes ………………………………….……. 90 QUATRIEME PARTIE : LES TRAVAUX

différents en même temps. Bien que ces objectifs soient poursuivis conjointement par l’entreprise, il arrive que celle-ci soit amenée à donner un ordre de priorité dans la poursuite de ces objectifs en fonction du mode de production retenu. Ainsi, une organisation du travail basée sur le modèle tayloriste a comme objectif principal la recherche de gains de productivité, mais ce type d’organisation se fait forcément au détriment de la recherche de flexibilité. Le choix d’un mode de production répond donc

: ..............................................................................................................8 3-Finances et Etudes : ......................................................................................................8 4-Organisation : ...............................................................................................................9 5-Conseils : ..................................................................................................................

que jamais l’accent sur la gouvernance de l’entreprise. L’ampleur et la brutalité des crises actuelles amènent plus que jamais les actionnaires et les autres parties prenantes de l’entreprise, à exiger des dirigeants qu’ils s’assurent que leur organisation est bien sous contrôle et le démontrent. Selon Power (2005), la légitimité des pratiques de gestion dépend maintenant de leur auditabilité. Rendre les entreprises auditables, c’est faire en sorte que les processus de gestion puissent être évalués

SOMMAIRE INTRODUCTION p.1 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROCESSUS DE FACTURATION p.2 I) DEFINITION DES DIFFERENTES CATEGORIES DE TEMPS p.2 DEUXIEME PARTIE : CAS PRATIQUE DE L’APPLICATION DE LA LOI TEPA p.7 I) EN DEBUT DE MISSION p.7 II) EN COURS DE MISSION p.9 III) EN FIN DE MISSION p.10 CONCLUSION p.11 INTRODUCTION L’ordonnance n° 45-2138 du 19 septembre 1945 a été le premier texte

Sommaire exécutif Problématique : Tout d’abord la problématique déroulée dans le cas, se voit-elle reflété dans la gestion de trois personnages. Maria en premier lieu, en dirigeant l’une des stations de la Petroco montre une personnalité avoué par le sens de bonnes relations personnelles et l’accomplissement des objectifs de la station mais tout en négligeant les normes du travail. M. Bond comme gestionnaire en charge du district de l’organisation dépourvu des rôles interpersonnels, informationnels

opérationnelles argumentées adaptées au contexte territorial. En cela, cette épreuve se différencie d’une épreuve de note de synthèse. I- UNE NOTE D’ANALYSE À VISEE INFORMATIVE La note est généralement demandée par une autorité hiérarchique qui entend être efficacement et rapidement informée sur le sujet faisant l’objet de la note et sur les décisions qu’elle sera le cas échéant amenée à prendre. La mise en situation précisée dans la commande est essentiellement destinée à permettre au candidat