Chaine De Valeur Acer

(Maquiladoras mexicains), CEE (Tunisie, Turquie). Le commerce international 1945-1990 - la part de l’OCDE dépasse 70% du commerce mondial en 1970. Les termes de l’échange leur sont favorables. Les prix des PB sont en baisse (DTE) et l’essentiel de la valeur ajoutée (commercialisation, transformation) est contrôlée par les entreprises des pays développés  15% planteur / 85% sociétés. Les soldes commerciaux et courants des PVD sont négatifs (à l’exception de ceux de l’OPEP). - La voie rentière (exportation

systèmes optiques. - iPod shuffle (59€) L’iPod shuffle est le modèle d’entrée de gamme dans la gamme des IPod. Il tient son nom shuffle (aléatoire en anglais) de sa fonction plébiscité, la lecture aléatoire, ce qui en fait la principale valeur ajoutée et différence face aux concurrents. Il est l’outil parfait pour le nomade ou le sportif, il ne mesure que quelques centimètres, pèse quelques grammes et est disponible en plusieurs coloris selon les goûts de chacun. Mais l’iPod shuffle est

« Master Supply Chain Management » SOMMAIRE I. Définition : 1. Logistique 3 2. Logistique « Amont » 4 3. Logistique « Aval » 4 4. Logistique « Interne » 4 5. Logistique « Eclatée » 4 6. Logistique « Intégrée » 5 7. Logistique « Inverse » 5 8. Système Logistique 5 9. Démarche Logistique 6 II. Processus Logistique 9 III. Chaîne Logistique 11 IV. Supply Chain Management 12 V. Flux Logistiques 13  VI. Les enjeux

production linéaire à un mode circulaire où les déchets minimisés des uns sont utilisés par les autres pour créer de l’énergie ou de la matière. C'est la mise en œuvre des principes de l'écologie industrielle. Stratégie de rupture visant changer la valeur offerte au client et développer une économie de fonctionnalité en passant du produit au service, en réorientant sa stratégie autour de la satisfaction du client (garantie d’une fonction et d’une performance). 2 30/10/2012 Section 4.1 Eco

147 500 euros • • • Forces et Faiblesses FORCES Un jeu à haut niveau : Si l’équipe gagne le match contre Châteauroux le 29 avril (à domicile), elle est assurée de montée en NF1 Un public fidèle et une ambiance familiale La tradition : Les valeurs landaises Un centre de formation : Il suit les joueuses dans leur évolution au sein du club L’appui des collectivités locales : ce sont les partenaires les plus importants Une nouvelle salle : Elle permettra d’accueillir beaucoup plus de personnes

Roumanie et aussi en croissance interne en Slovénie, PSA en République Tchèque, en partenariat avec Toyota). La Chine est avant tout la terre d’accueil du textile (Levis), mais aussi sur des secteurs à forte valeur ajoutée (semi-conducteur : Motorola, Intel, Samsung), à Suzu on trouve notamment Acer. En Inde, on trouve surtout des activités de services (centre d’appel) 4. Stratégie technologique ou de R&D date des années 90. La R&D est en général localisée dans le pays

LA LOGISTIQUE GLOBALE ET LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Enjeux – principes – exemples 11 Les modes de coopération dans la Supply Chain : démarches, outils et organisations « Il faut que le sculpteur connaisse la technique de son art et sache tout ce qui s'en peut apprendre : cette technique concerne surtout ce que son œuvre aura de commun avec d'autres. » Henri Bergson1 (La Pensée et le mouvant) © Groupe Eyrolles Nous avons vu au travers des trois chapitres précédents que la logistique se

licence Sommaire : I. Introduction A. Historique B. Problématique II. Analyse externe A. Analyse PEST B. Facteurs clés de succès C. Domaine d’activité stratégique D. Les 5 forces de Porter E. Les Groupes Stratégiques III. Analyse interne A. Chaîne de valeur B. Ressources stratégiques C. Compétences distinctives IV. SWOT A. Analyse Interne : Forces et Faiblesses B. Analyse Externe : Opportunités et Menaces V. Stratégie suivie par Apple VI. Voie de développement VII. Conclusion VIII. Bibliographie

Sommaire I. Introduction A. Historique B. Problématique II. Analyse externe A. Analyse PEST B. Facteurs clés de succès C. Domaine d’activité stratégique D. Les 5 forces de Porter E. Les Groupes Stratégiques III. Analyse interne A. Chaîne de valeur B. Ressources stratégiques C. Compétences distinctives IV. SWOT A. Analyse Interne : Forces et Faiblesses B. Analyse Externe : Opportunités et Menaces V. Stratégie suivie par Apple VI. Voie de développement VII. Conclusion VIII. Bibliographie

I. Introduction A. Historique B. Problématique II. Analyse externe A. Analyse PEST B. Facteurs clés de succès C. Domaine d’activité stratégique D. Les 5 forces de Porter E. Les Groupes Stratégiques III. Analyse interne A. Chaîne de valeur B. Ressources stratégiques C. Compétences distinctives IV. SWOT A. Analyse Interne : Forces et Faiblesses B. Analyse Externe : Opportunités et Menaces V. Stratégie suivie par Apple VI. Voie de développement VII. Conclusion