Cocréation

interlocuteurs internes (dans une relation fournisseurclient) afin de concevoir ensemble des solutions innovantes. Plus personne ne peut optimiser le temps tout seul. La croisade de la vitesse se gagne aujourd’hui par le biais de la collaboration et de la cocréation. Pour le manager, cette exigence suppose de promouvoir auprès de ses collaborateurs la coopération avec les autres équipes qui se trouvent aux interfaces des activités de son service. Plus de village gaulois qui tienne, plus de travail autonome

interlocuteurs internes (dans une relation fournisseurclient) afin de concevoir ensemble des solutions innovantes. Plus personne ne peut optimiser le temps tout seul. La croisade de la vitesse se gagne aujourd’hui par le biais de la collaboration et de la cocréation. Pour le manager, cette exigence suppose de promouvoir auprès de ses collaborateurs la coopération avec les autres équipes qui se trouvent aux interfaces des activités de son service. Plus de village gaulois qui tienne, plus de travail autonome

est assuré de récupérer une partie des gains de productivité ainsi générés. Cependant, comme le soulignent Caglio et Ditillo (2008), il existe des situations de forte complexité cognitive (cognitional complexity) où le partage, l’hybridation et la cocréation de connaissances sont au cœur de processus inter-firmes innovants. Il est très difficile de spécifier, de mesurer et d’observer les contributions et les productions des différentes parties. Il semble alors impossible de régler ex ante la question du

est assuré de récupérer une partie des gains de productivité ainsi générés. Cependant, comme le soulignent Caglio et Ditillo (2008), il existe des situations de forte complexité cognitive (cognitional complexity) où le partage, l’hybridation et la cocréation de connaissances sont au cœur de processus inter-firmes innovants. Il est très difficile de spécifier, de mesurer et d’observer les contributions et les productions des différentes parties. Il semble alors impossible de régler ex ante la question

d’une « zone rouge ou orange » où dominent la peur, l’attaque et la contre-attaque, l’exploitation, l’absence d’écoute et de respect, à une « zone verte ou bleue » caractérisée par la confiance, le respect mutuel, l’appréciation, la synergie et la cocréation. De même, la nature des accords peut aller du rapport de force, de la victoire ou du gain à tout prix et de l’utilisation des autres, au partenariat, au bénéfice mutuel et au sens de l’intérêt collectif. Dans ses travaux de recherche approfondis

d’une « zone rouge ou orange » où dominent la peur, l’attaque et la contre-attaque, l’exploitation, l’absence d’écoute et de respect, à une « zone verte ou bleue » caractérisée par la confiance, le respect mutuel, l’appréciation, la synergie et la cocréation. De même, la nature des accords peut aller du rapport de force, de la victoire ou du gain à tout prix et de l’utilisation des autres, au partenariat, au bénéfice mutuel et au sens de l’intérêt collectif. Dans ses travaux de recherche approfondis