Commentaire Composé Voyage Au Bout De La Nuit Ford

catégories de personnel pluridisciplinaire composent cette structure : l’un à caractère social et l’autre à caractère sécuritaire et répressif. Quant au personnel d’encadrement à caractère social, au nombre de onze (11) éducateurs, il se compose d’un maître conseiller d’éducation surveillée ; celui-ci est le responsable de cette institution. C’est lui qui coordonne toutes les actions du centre, tout en gérant le budget alloué. Une institutrice détachée par l’éducation nationale se charge

haut de la pyramide hiérarchique et ce client actionnaire devient omniprésent. L’offre étant plus faible que la demande, le client payeur n’a pas le choix : « Voilà le produit qui est bon pour toi ». Henri Ford disait : « Je veux que tous les Américains aient une voiture, du moment que c’est une Ford de modèle T et noire » ! Nous avons donc : Actionnaire Client payeur Figure 1.5 – Les deux premiers clients de l’entreprise. ➤ Le retour du client (mais l’actionnaire se fait entendre toujours)

d’ensemble véhiculé sur les mérites quasi-philosophiques de la petite dimension, la petite entreprise y est présentée comme la cellule socio-économique de base pour les sociétés du futur. Cette vision quelque peu idéalisée a entraîné on s’en doute des commentaires plus nuancés. C’est ainsi que 24 Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Création d’entreprise et entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, janvier 2006 (http://www.adreg.net). dans une note de lecture intitulée « Is small so beautiful ? »

compétence clé, une opportunité de création de valeur. Un concept transversal dans l’entreprise s’impose à tous, car il fait remonter l’intégration logistique jusque chez les fournisseurs. ■ Exemples Ainsi, Ford à Valencia, en Espagne, a regroupé sur un parc industriel 42 fournisseurs pour construire la Ford Ka. 75 % des achats de la Ka sont effectués dans ce parc. Un système de 3 convoyeurs livre les produits directement à la chaîne d’assemblage le DAD (Direct Automatic Delivery). Mercedes utilise le même

dans les nécessaires recadrages que les entreprises ont à opérer sur leurs marchés. Ces travaux proposent un autre regard, qui se veut plus capable de relier des éléments que l’on appréhende en général par antagonismes, quand ce n’est pas par le petit bout de la lorgnette : l’image que donne à voir l’organisation à l’extérieur et celle qui se vit de l’intérieur, la profitabilité et le sens du service, les contraintes économiques et l’utilité sociale. Dans le domaine qui nous préoccupe, celui de la négociation

moins fortement ancrée et se situe à plusieurs niveaux. A la manière d’un iceberg, il y a une petite partie visible et une autre plus grande, invisible et inconsciente. La culture d’entreprise est donc un système complexe qui constitue un « tout » composé de quantités d’éléments. Quelle que soit la culture dont on parle, les valeurs fondamentales sont les fondements de cette culture ; c’est sur elles que reposent les objectifs de l’entreprise. Ces valeurs sont partagées par tous les membres de

moins fortement ancrée et se situe à plusieurs niveaux. A la manière d’un iceberg, il y a une petite partie visible et une autre plus grande, invisible et inconsciente. La culture d’entreprise est donc un système complexe qui constitue un « tout » composé de quantités d’éléments. Quelle que soit la culture dont on parle, les valeurs fondamentales sont les fondements de cette culture ; c’est sur elles que reposent les objectifs de l’entreprise. Ces valeurs sont partagées par tous les membres de

rigide dans une logique occidentale, déconnectée d’une approche écosystémique. Une décision d’expérimentation immédiate est mise en œuvre simultanément à un approfondissement du diagnostic (logique orientale Kaizen et amélioration continue). Au bout de quelques semaines, j’ai tenu mes engagements de principe (perte de 10 kg à la visite médicale) puis descente très légère de 1 kg par mois durant le trimestre qui a suivi. Cela n’a rien d’extraordinaire : des milliers de Retour d’expérience personnel

............................. 559 Les objectifs des alliances ....................................................................... 560 Le management des alliances ................................................................ 561 L’exemple de Ford : se donner du temps pour acquérir de l’expérience ....... 563 Chapitre 17 © Groupe Eyrolles Le nouveau rôle des dirigeants ........................................................ 565 Les évolutions significatives en cours .....................

TABLE DES MATIÈRES Introduction 5 21 Conduire les grandes transitions 27 Flexibilité : cris et chuchotements Qui dit changement…, 30 • L’organisme vivant ou la tentation du chaos, 31 • Les vertus de l’ordre, 33 • Les apprêts du voyage, 34 29 Transitions : les voies de la réussite Exode et transition : même combat, 38 • Le leader communicateur, 44 • Le leader moteur de la transition, 45 • Les lois de l’équilibre, 46 • Les règles d’or du réseau, 47 3 5 Le talon d’Achille