Controle De Gestion Et Pilotage De La Performance Livre

CHAMBONNAUD Cette remarque délivrée ici à titre anecdotique date de 1918. Dans l’entreprise industrielle, le rôle de l’équipe de terrain est étendu. A la conduite proprement dite de l’équipement industriel, se greffent les besoins de suivi et de contrôle de production temps réel (flexibilité oblige). Si l’activité de production est étendue, celle de décision n’y coupe guère. Aux imprévus propres à la conduite (maintenance et sécurité notamment), se greffent les imprévus de production. Une analogie

ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITÉ SOCIA LE       Rapport  de  Recherche  Action     La  démarche  par  processus  et  l’innovation  dans   l’évaluation  de  la  performance     des  organismes  de  Sécurité  Sociale     Directeur  de  Recherche  Action  :     Bertrand  Parent  -­‐  EHESP   Chef  de  projet  :     Claire  VITI   Équipe  projet  :               Lasad

MUNDIAPOLIS UNIVERSITE- M2 CCA LE CONTRÔLE INTERNE Mohamed BARNIA Doctorant en gestion/ CNAM Paris Certified Risk Management Assurance Certified Internal Auditor MBA-ENPC Paris /International High School of Management DESS: Audit et Contrôle de gestion/ IAE Lille Définition et Objectifs La définition et les objectifs du contrôle interne d’après les quatre référentiels COSO Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation

Ainsi au lieu des trois phases de Taylor, Deming présente quatre phases, résumées dans le sigle PDCA :     Ces phases sont illustrées par la roue de Deming (ci-dessus). Un tour de roue correspond à un cycle d’obtention du produit. A la phase « contrôle » (see pour Taylor, check pour Deming), comportant entre autres choses, le tri des bons et des mauvais produits, succède, en effet, la phase « amélioration » qui tient compte des résultats obtenus dans le cycle en achèvement, afin d’améliorer les

l’univers de la gestion : aux années 50 (usa) 70 (Europe) a) L’approche en termes de cout global Les prémices : les flux phys. font partie d’un mm système (approche systémique) on doit donc réfléchir sur un mm système pour diminuer le cout. La conceptualisation : b) L’approche à hauteur de profit global Année 80, La différence se fait sur le service. Org la chaine logistique pour répondre aux besoins de services. III) La lq aujourd’hui a) La séquence planification – pilotage – régulation

Plan Plan……………………………………………………………………………………………………….. | 1 | | | Première partie : Partie théorique (contrôle de gestion bancaire)  | | | | Introduction ……… | 4 | | | I - L'évolution du statut de la banque | | | | 1) L’évolution du marché bancaire et la naissance de pressions concurrentielles……………… | 6 | 2) L’émergence de la banque moderne : développement du multi-canal (regroupement des produits et des clients)………………………………………………………………................ | 7 |

l’entreprise permettent d’obtenir les résultats prévus Exigence de résultat Exigence de démonstration 12 Huit principes du management par la qualité 13 Principe de management ISO 9000 • Afin de mener l’organisme vers de meilleures performances huit principes de management de la qualité ont été identifiés. • Ces huit principes de management de la qualité constituent la base des normes de management de la qualité de la famille ISO 9000 : 2000 14 ORIENTATION CLIENT (PMQ1) • Identifier

Introduction :Dans notre première partie nous verrons le cadre conceptuel de notre étude à savoir la définition des notions de système d’information et des ERP tout en présentant brièvement le Progiciel SAP. Puis nous allons voir la relation entre le contrôle de gestion, après avoir définis et cité les différents outils , et les ERP en citant les différentes études menée dans ce sens. Chapitre 1 : ERP come outil central du système d’information Les ERP constituent aujourd’hui un outil essentiel

standards de qualité La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique d’approvisionnement. - identification des besoins - choix des fournisseurs / sous-traitants - rédaction d’un cahier des charges - transport - suivi et contrôle - système d’information… De plus en plus l’entreprise achète des prestations de services (formation, nettoyage, surveillance, transport, …) - conséquence de l’externalisation de certaines de ses activités (au départ non stratégique puis plus

de la réalisation, s’assurer du bon déroulement du projet, de la qualité du code produit, du respect des délais et des budgets. 3.3. Les causes des difficultés liées à la conduite du projet 3.3.1. Problèmes de communications Dans son fameux livre ""the mythical man-month: essays on Software Engineering", Fred Brooks remarque que s’il y a n employés sur un projet, on a n(n-1)/2 besoins de communications. En clair 1 personne: 2 personnes: 3 personnes 0 document nécessaire 1 3 documents 6 personnes