Culture Organisationnelle Peugeot

Offre : produits, services, informations, expérience Offre : proposition de valeur apportée au client La marque : signe distinctif qui permet à une entreprise de se distinguer par rapport à la concurrence La marque peut être un nom propre ex Peugeot , Michelin, Leclerc, La marque peut être un nom géographique ex Sidi Harazem, Mont Blanc La marque peut être un signe sonore ( musique de Nokia) , La marque peut être un nom fantaisie (ex Sony) … L’image de marque : Ce sont les associations

disponibilité et la qualité de nos échanges : Valérie ANDRADE, Directeur Marketing et Communication, ADP France Roseline BOSCHETTI, Group Vice President Organization Development, Change & Transformation, LAFARGE Rémi BOYER, Directeur Développement RH, PSA PEUGEOT CITROËN Anne BROCHES, Directeur Ressources humaines et services, LCL Xavier BROSETA, Directeur général adjoint ressources humaines et politique sociale, AIR FRANCE Claire BUSSAC, Responsable Innovations et Technologies RH, CREDIT AGRICOLE SA Rozenn

production B. Classification selon la nature commerciale de la production II. LES FACTEURS CLES DE REUSSITE A. L’organisation de la production 1. Les modes de production a. La production à flux poussés b. La production à flux tendus 2. Les outils organisationnels 3. Les nouvelles évolutions de l’organisation de la production a. L’automatisation de la production b. Une nouvelle organisation du travail c. La production « écologique » B. Productivité et baisse des coûts 1. Le modèle théorique classique de

concurrence La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne

gestion du personnel : - En croissance interne : problèmes de recrutement et de promotion - En croissance externe : problèmes des doubles postes, on va devoir supprimer les postes qui sont en doubles, problèmes culturels (entreprises qui ont des cultures différentes) qui peuvent susciter l'inquiétude et l'hostilité du personnel (conflit, grève). • Problème d'autonomie des dirigeants puisqu'en cas de fusion de deux entreprises, il va y avoir un PDG en trop, il va falloir limoger un PDG et ça coûte

plus les acteurs. F. Argyris : l’apprentissage organisationnel Chez lui, l’organisation doit s’adapter aux individus aussi et une organisation est efficace si elle arrive à mettre en place l’apprentissage organisationnel. Les individus doivent s’adapter sur les problèmes routiniers c’est-à-dire les problèmes qu’ils connaissent dans l’organisation et hors l’organisation et sur les problématiques nouvelles  mise en place d’un système organisationnel Pour régler les problèmes routiniers on met

2 Le processus d’évaluation des Soft Skills 1.3 Les dispositifs de développement des Soft Skills 2°- Le degré de formalisation du dispositif d’évaluation des Soft Skills : p86 une contingence au contexte, à la culture et à la stratégie de l’entreprise 2.1 Degré de formalisation et culture d’entreprise 2.2 Degré de formalisation et taille d’entreprise 2.3 Degré de formalisation et stratégie 3°- Les parties prenantes de l’organisation : rôles et impacts dans le p89 choix des dispositifs d’évaluation

d’un projet : 8 Projet et opérations : 9 Projet et programme: 10 2. Management de projet : 11 Éléments du management de projet: 11 C. La typologie des projets : 13 1. Type A 13 2. Type B 13 3. Type C 14 D. STRUCTURES ORGANISATIONNELLES : 14 1. Organisation fonctionnelle : 14 2. Organisation matricielle : 15 1. Structure matricielle faible 16 2. Structure matricielle équilibrée 17 3. Structure matricielle forte 18 3. Organisation par projet (Task-force) 19

et dans la mise en œuvre de cette planification stratégique. Les résultats montrèrent que le problème n’était pas tant le processus de planification stratégique lui-même, mais le manque d’alignement ou de cohérence entre les caractéristiques organisationnelles internes et les choix de développement externe. Il devient alors clair que le succès des choix stratégiques est lié à un certain équilibre entre les éléments internes (notamment l’organisation et les ressources de l’entreprise) et la stratégie

question juridique  la firme va être développée à cette période-là, on voit apparaître les firmes et notamment la création de sociétés par action (grâce au financement par action). La question humaine  les usines vont se poser comme problématique organisationnelle : comment gérer la main d’œuvre nécessaire à une production qui est amplifiée.  Le modèle de l’usine est le modèle de la grande entreprise bien au-delà on va avoir de plus en plus de grandes entreprises La structure L’usine intègre sur un