Devoir De Management Sur Général Motors

marchés et plus globalement sur l'environnement de l'entreprise. • une analyse Attraits / Atouts permettant de hiérarchiser les centres de profits entre les différents métiers exercés. Une fois ce bilan marketing réalisé, validé par le management et formalisé dans un document accessible aux décideurs, la phase de construction de la stratégie marketing peut réellement commencer. Alors la Question qui mérite d’être poser : Quel intérêt représente la stratégie marketing pour l’entreprise

orientée vers la marque, le design, l’innovation et la communication. Il a été responsable de développement produits (Cartier, groupe Richemont), Directeur marketing (Meccano), puis consultant chez Carré Noir, Président du Clan Design et Directeur Général de ProximitéBBDO. Apporteur de sens et de cohérence, il conseille actuellement plusieurs entreprises et enseigne le design et la communication. Il est l’un des meilleurs experts en marques et en design (www.urvoyconseil.com). Il a créé URVOY CREATIVE

orientée vers la marque, le design, l’innovation et la communication. Il a été responsable de développement produits (Cartier, groupe Richemont), Directeur marketing (Meccano), puis consultant chez Carré Noir, Président du Clan Design et Directeur Général de ProximitéBBDO. Apporteur de sens et de cohérence, il conseille actuellement plusieurs entreprises et enseigne le design et la communication. Il est l’un des meilleurs experts en marques et en design (www.urvoyconseil.com). Il a créé URVOY CREATIVE

on Wednesday, November 6, 2002, the committee continued its examination into the public interest implications for large bank mergers. (See Issue No. 5, November 25, 2002, for full text of the Order of Reference.) WITNESSES: From TG International Management Consultants: Peter Downing. From the Retail Council of Canada: Diane J. Brisebois, President and Chief Executive Officer; Ken J. Morrison, Banking and Payments Services Consultant. From the Consumers’ Association of Canada: Robert R. Kerton, Dean

communiquer là dessus. Nous avons relevé qu’avec l’exigence d’un développement plus durable, émergeait la recherche de ce que certains appellent « l’économie positive ». Derrière cette expression on peut mettre l’engagement des entreprises dans un management plus responsable. Et tout ce qui peut faire progresser la société. Une gestion plus responsable des déchets, figure parmi ces attentes nouvelles. Par exemple, que faire des déchets générés par l’informatique ? Il y a là des opportunités concrètes

cette très jolie aventure. 6 Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes logistiques 1 TABLES DES MATIERES CHAPITRE I. INTRODUCTION GENERALE - REFLEXIONS SUR LES ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES .......................................... 11 1. CONTEXTE GENERAL : LA COOPERATION AU CENTRE DE LA GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES....................................................................................................................

sociale, politique,…). Distinction importante entre histoire de la pensée économique et histoire économique (philosophe économiste tel Marx). La connaissance historique permet d’analyser les événements présents de manière critique. On considère en général l’histoire économique depuis la révolution économique. Comment cette discipline est née ? Les faits n’arrivent pas comme çà, toujours dans un contexte.  Les faits sont « fragiles » et auraient pu être différents ! Les historiens économistes étudient

Belgique Fédération des experts-comptables européens (FEE) : 83, rue de la Loi, 1040 Bruxelles, Belgique, www.euro.free.be Fédération internationale des experts-comptables francophones (FIDEF) : 45 rue des Petits-Champs, 75001 Paris Institute of Management Accountants (IMAFrance) : Immeuble Île-de-France, 3 place de la Pyramide, 92067 Paris La Défense Cedex International Accounting Standards Committee (IASC) : 167 Fleet Street, London EC4A 2ES, Grande-Bretagne, www.iasc.org.uk International Federation

l’entreprise 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel VI LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 1 Le contrecoup de la globalisation 1.1 Les opportunités

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel 15 16 18 20 24 26 30 30 VI 2 LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 39 1 Le contrecoup