Diagnostic Stratégique Edf

utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». L’objet du contrôle de gestion est de maitriser la performance, c’est-à-dire que les objectifs stratégiques soient atteints (critère d’efficacité) et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et actionnaires (efficience). La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose au moins deux conditions impératives : - le

la vérité des prix de l’énergie 71. Rééquilibrer le financement en faveur du renouvelable 72. Assurer une réelle indépendance de la CRE (commission de régulation de l’électricité) et des gestionnaires des réseaux 73. Engager une autre politique pour EDF Energie nouvelle 74. Outre-mer : en faire la vitrine d’un modèle de développement du sud • Faire de l’autonomie énergétique un exemple • Assurer la visibilité de nos entreprises auprès de nos voisins du Sud XI. Rénovation dans l’immobilier 75. Mettre

1.1 297 1.2 2 De nouvelles représentations de l'organisation Le rôle fondamental et ambivalent de la technologie 313 Section 2 - Des appropriations variées en pratique 340 2.1 Les rôles des contrôleurs dans l'émergence stratégique 341 2.2 La décentralisation du contrôle en pratique 359 2.3 Une vision d'ensemble du processus de structuration 370 Bibliographie 395 Annexes 412 Grille d'analyse des évolutions organisationnelles 414 2

nouvelle situation. Le directeur invite ses collaborateurs directs, dont le contrôleur de gestion, à conduire une réflexion sur la stratégie à adopter. A. Il est souhaitable en effet que la fonction contrôle de gestion soit reconnue dans son rôle stratégique et ne soit pas cantonnée à mesurer a posteriori les résultats. La mise en œuvre du contrôle de gestion s'intègre alors dans une approche systémique visant à accentuer l'interactivité. Il vous est demandé, en une vingtaine de lignes: 1. de caractériser

56 – 94142 Alfortville Cedex Tél. : 01 43 53 52 24 marie.berthier@ac-creteil.fr www.gefen.org ÉNERGIE ET GÉNIE CLIMATIQUE, OPTION EXPERTISE ÉNERGÉTIQUE 11 Lancée en septembre 2006, cette licence forme des professionnels dans les domaines du diagnostic, de l’exploitation, du contrôle, de la maintenance et de l’amélioration des performances des installations énergétiques de production, de stockage et distribution de froid et de chaleur. Environ une centaine d’heures sur 450 concernent les énergies

l’entreprise, la revue de direction est une introspection préparée et conduite avec détermination, sans complaisance et sans préjugés. Enfin les activités développées au sein de l’entreprise sont parfois de natures différentes. Les choix politiques et/ou stratégiques peuvent ne pas être identiques pour chacune d’elles. La direction doit alors définir les différents périmètres d’activités et surtout les interfaces entre les différents périmètres ainsi définis. Le chapitre 3, que nous avons intitulé « Périmètre

l’entreprise, la revue de direction est une introspection préparée et conduite avec détermination, sans complaisance et sans préjugés. Enfin les activités développées au sein de l’entreprise sont parfois de natures différentes. Les choix politiques et/ou stratégiques peuvent ne pas être identiques pour chacune d’elles. La direction doit alors définir les différents périmètres d’activités et surtout les interfaces entre les différents périmètres ainsi définis. Le chapitre 3, que nous avons intitulé « Périmètre

présentes mais prégnantes sur les parcours professionnels et les employabilités 5.3. Et si la question des ‘jeunes’ était la grande oubliée du débat sur les retraites p. 81 et les quinquas ? VI] Pistes de préconisations et grilles de diagnostic 6.1. Grilles de diagnostic p. 83 6.2. Pistes de recommandation dans le cadre d’une intervention p. 85 à la demande d’une entreprise Index des tableaux, schémas et documents p. 90 Bibliographies p. 91 Annexes p

fonctionnelle, staff & line, divisionnelle, matricielle, par projet... XIII Réflexion stratégique p 241 Finalités et objectifs de l'entreprise - Niveaux et choix stratégiques XIV Diagnostic stratégique (1) p 245 Environnement, FCS - Analyse concurrentielle (forces concurrentielles de Porter, matrice BCG, effet d'expérience, ...) - Analyse technologique XV Diagnostic stratégique (2) p 255 Flexibilité du travail, flexibilité financière, flexibilité des

CLÉS FAITS MARQUANTS 2009 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 4 5 8 Structure Coopérations Ventes mondiales et implantations industrielles LE GROUPE RENAULT 10 12 14 17 20 21 22 24 25 26 27 Organigramme Le groupe Renault, 3 marques et 1 partenaire stratégique Les gammes véhicules Les gammes moteurs et boîtes de vitesses Renault Tech Pièces de rechange et accessoires Informations financières RCI Banque Sport automobile Responsabilité sociale de l’entreprise Effectifs CONCEVOIR, FABRIQUER ET VENDRE