Diagnostic Stratégique Ikea

................. 49 5.5. Vers l’entreprise réseau .............................................................. 50 5.6. Le cœur de l’entreprise .............................................................. 51 5.7. Où localiser les activités stratégiques ? ....................................... 52 5.8. La notion de nationalité est-elle en passe de disparaître pour les activités à haute valeur ajoutée ? ................................... 53 6. Le chiffrage ....................................

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

indispensable à un développement économique durable de l’entreprise. 3 L’idée générale est que cette dernière intègre des objectifs sociaux et environnementaux dans ses choix managériaux. Il est question de prendre en compte dans les décisions stratégiques et opérationnelles les attentes de toutes les parties prenantes. Ceci nécessite l’adoption de nouveaux modèles de management et le changement de système de valeurs des organisations. La performance implique de lier le couple rentabilité/responsabilité

Typologie du marché……………………………………………………... 42 2.3.3 Les caractéristique du marché……………………………………………. 43 2.3.4 La structure du marché…………………………………………………… 43 2.3.5 La concurrence…………………………………………………………… 44 2.3.6 Le marketing stratégique…………………………………………………. 45 2.4 Analyse SWOT………………………………………………………………… 48 3 STRATEGIE APPEL.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 51 3.1 Quelle stratégie afin d‟attirer les clients………………………………………

les cantons sont de plus en plus importants en ce qui concerne la gestion des dépenses et des recettes (fédéralisme fiscal). La dimension du fédéralisme légal montre une centralisation (nouvelles compétences et tâches de la Confédération ; tâches stratégiques) alors que la dimension du fédéralisme fiscal nous montre une décentralisation (accroissement de la part financière des cantons et tâches de mises en œuvre par les cantons de plus en plus nombreuses). 7/43 Schnyder Jonas Politique Suisse Note

décennie à venir pourrait se montrer lourde de déconvenues… Maintenant que l’inertie mentale est rompue et que les visions d’avenir se sont ajustées aux mutations de l’environnement, la différence se fera sur la capacité à mener à bien le changement stratégique qui s’impose. Cette fois, c’est le degré d’inertie des organisations et des compétences qui sera mis à l’épreuve. X Quel commerce de demain ? La vision prospective des acteurs du secteur INTRODUCTION Dans une économie devenue instable

de vente au détail qui réalise moins du tiers de ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou égale à 2 500 m2. Ce sont des points de vente multi-spécialistes ; – La grande surface spécialisée (Conforama, FNAC, Décathlon, Ikea..): il n'existe pas de définition précise de ce concept. Il s'agit d'élargir le concept des grandes surfaces à des magasins spécialisés dans une catégorie de biens (électroménager, articles et vêtements de sport, bricolage, ameublement, matériel informatique

conjuguer avec le MRP2 et le DRP ? 4.7.3. Le principe de coopération : les entreprises virtuelles [pic] [pic] On les appelle " entreprises transactionnelles " ou " entreprises virtuelles " mais elles sont bien réelles : Nike, Reebook, Benetton, Ikea, MacDonald’s, Hewlett Packard, etc. Elles sous-traitent la plus grande part de leur fabrication et bien entendu de leur logistique ; elles vendent à travers des chaînes mais elles conservent le pilotage de leurs flux logistiques et donc s’appuient

.................. 292 Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B .....

Section 3 Les stratégies d’internationalisation des distributeurs 276 9 LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION Par André Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan 287 Section 1 L’intégration logistique 288 Section 2 La logistique : un enjeu stratégique 302 Section 3 La gestion des flux d’information 311 10 LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION 319 Par Jean-Luc Despois Section 1 Gérer la diversité 321 Section 2 Le recrutement et la formation dans les entreprises de distribution