Diminution Surestaries

Detaxe ou Rabais Prime donnée par l'armateur à son chargeur pour s'assurer sa fidélité. Parmi les systèmes de prime utilisés, on peut citer celui de la remise différée ou prime de fidélité et le système du contrat. Dévaloprisation Diminution de la valeur économique des stocks causée par des pertes ou par obsolescence. Différenciation retardée Dispatch Money (Heures sauvées) Dispatching Méthode de production qui consiste à standardiser au maximum les opérations de fabrication

fin du dernier déchargement. Ce prix est fonction de la capacité de navire. b. Les surestaries Dans l’affrètement au voyage il est de l’intérêt du fréteur que le navire soit immobilisé le moins longtemps possible. Or les opérations de chargement et de déchargement sont organisées par l’affréteur, si le temps accordée est dépassé, prolongeant l’immobilisation du navire, l’affréteur devra régler des surestaries, proportionnels au dépassement et dont le taux est définie dans la charte partie. Certain

conteneur FCL, à la réception du conteneur après déchargement du navire, entreposage et livraison FRAIS D’IMMOBILISATION: Frais facturés au chargeur pour l’utilisation de la remorque du Transporteur Maritime au delà de la franchise accordée SURESTARIES: Frais perçus pour une immobilisation de l’équipement au-delà de la franchise accordée sur le terminal du Transporteur Maritime DEPOT-CONTENEURS: Lieu où le Transporteur Maritime livre / ou reçoit les équipements (conteneurs vides avec ou sans

des résultats d’analyse ; * des indemnités dues aux transporteurs étrangers suite à un débarquement tardif de marchandises (surestaries) sur présentation de la facture des surestaries émanant du transporteur étranger accompagnée d’un état établi par l’importateur et certifié conforme à ses  écritures comptables faisant ressortir le détail du montant des surestaries ; * les montants couvrant les contributions à l’avarie commune des navires transportant des marchandises à destination du Maroc

effectué par l’entreprise. II Compte de résultat par nature 1. Au niveau de valeur ajoutée : [] Le degré de transformation est faible. 2. Au niveau de l’excédent brut d’exploitation : [] De 2012 : De 2013 : Signifier une diminution de l’autofinancement. 3. Rentabilité commerciale : [] Signifier une rentabilité positive pour l’entreprise. 4. L’organigramme de l’entreprise PDG Source : Direction de Contrôle de gestion

effectué par l’entreprise. II Compte de résultat par nature 1. Au niveau de valeur ajoutée : [] Le degré de transformation est faible. 2. Au niveau de l’excédent brut d’exploitation : [] De 2012 : De 2013 : Signifier une diminution de l’autofinancement. 3. Rentabilité commerciale : [] Signifier une rentabilité positive pour l’entreprise. 4. L’organigramme de l’entreprise PDG Source : Direction de Contrôle de gestion

effectué par l’entreprise. II Compte de résultat par nature 1. Au niveau de valeur ajoutée : [] Le degré de transformation est faible. 2. Au niveau de l’excédent brut d’exploitation : [] De 2012 : De 2013 : Signifier une diminution de l’autofinancement. 3. Rentabilité commerciale : [] Signifier une rentabilité positive pour l’entreprise. 4. L’organigramme de l’entreprise PDG Source : Direction de Contrôle de gestion

effectué par l’entreprise. II Compte de résultat par nature 1. Au niveau de valeur ajoutée : [] Le degré de transformation est faible. 2. Au niveau de l’excédent brut d’exploitation : [] De 2012 : De 2013 : Signifier une diminution de l’autofinancement. 3. Rentabilité commerciale : [] Signifier une rentabilité positive pour l’entreprise. 4. L’organigramme de l’entreprise PDG Source : Direction de Contrôle de gestion

effectué par l’entreprise. II Compte de résultat par nature 1. Au niveau de valeur ajoutée : [] Le degré de transformation est faible. 2. Au niveau de l’excédent brut d’exploitation : [] De 2012 : De 2013 : Signifier une diminution de l’autofinancement. 3. Rentabilité commerciale : [] Signifier une rentabilité positive pour l’entreprise. 4. L’organigramme de l’entreprise PDG Source : Direction de Contrôle de gestion

directeur logistique. La mission qui lui est confiée le place au cœur de l’organisation de Marjane, en étant un support à la fonction vente des magasins, par la recherche des coûts les plus bas sur toute la chaîne approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des délais. Il participe en collaboration avec la centrale d’achat au développement des assortiments et à la recherche de meilleurs produits et des meilleures conditions d’achats. L’entrepôt Marjane s’occupe exclusivement