Dior Management Opportunité Menace Force Faiblesse

I.A.E. de LYON Institut des Hautes Etudes Université Jean Moulin de Management LYON 3 H.E.M Mémoire de fin d’études « Dans quelle mesure la gestion de la force de vente d’OLKA œuvre pour l’atteinte de ses objectifs stratégiques ? » | Elaboré par : G Houda Sous la direction de : Mr Boukhari Stage effectué à :OLKA Group Année Universitaire : 2009 / 2010 Session Septembre 2010 PLAN INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………

influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales (Stratégiques, Pearson Education, 7ème édition). 2-1 Forces Politiques |Opportunités |Menaces | | |- Fiable protection sociale |

NEGOCIATION ET MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE FONDEMENTS Partie 1 Management de la force de vente L’acte de vente Détection besoins & attentes Rentabilité & survie VENDEUR ACHETEUR Satisfaction b S ti f ti besoin i DIALOGUE – ECHANGE ‐ NEGOCIATION La Force de vente « Ensemble du personnel chargé de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'après-vente des produits ou services d'une entreprise » (1)

Etats-Unis grâce à la notoriété de ses produits. En 1982, la société connut des instabilités au sein de la famille. En 1989 Inverstcorp achète les parts de Aldo Gucci un des fils du fondateur. Entre 1989 et 1993 Inverstcorp partage le management de Gucci avec l’autre fils Maurizio Gucci sous la forme d’un joint venture. En 1992, suite à une mauvaise gestion, Gucci fait une perte financière de 40 millions de dollar et est proche du dépôt de bilan. En 1993 Inverstcorp décide de racheter

2. Savoir-faire marketing 3. Produits 5. Diagnostic Stratégique 1. Facteurs internes 2. Facteurs externes 3. Analyse des Forces - Faiblesses - Opportunités – Menaces 4. Diagnostic 1. Présentation de l’entreprise Décathlon -L’entreprise En 1976, Michel Leclercq inaugure à Roncq un magasin de vente d’articles de sports, DECATHLON. Son pari était d’équiper tous

Holyst maurin Dossier HERMES Grenoble école de management - SHN Sommaire Introduction 3 I. Etudes des environnements de l’entreprise 4 1. Les environnements, méthode PESTEL 4 a. Dimension politique 4 b. Dimension économique 6 c. Dimension socioculturelle 8 d. Dimension technologique 10 e. Dimension écologique 10 2. Les forces de PORTER 11 a. Concurrence 11 b. Les fournisseurs 12 c. Les clients 13 d. Menace des entrants potentiels 13 d. Les produits de substitution 14 II

LUXE Qu’est ce qu’une stratégie de consolidation ? Il s’agit des gammes de produit Lorsqu’on étoffe l’offre du marché pour multiplier les gammes Quels sont les 5 grands moyens de communication ? publicité, relations publiques, marketing direct, force de vente Quels sont les acteurs du macro-environnement ?  Géographie  Démographie  L’économie  L’environnement politico-légal  L’environnement socio-culturel  L’environnement naturel et technologique Quels sont les 3 niveaux d’un

14 2) Menace de nouveaux entrants potentiels ............................................................................................................ 15 3) Pouvoir de négociation des clients ....................................................................................................................... 16 4) Pouvoir de négociation des fournisseurs .............................................................................................................. 16 5) Menace des produits

œuvre. En effet, au-delà d'un simple ajustement au marketing de masse, la personnalisation du message doit permettre de mettre en œuvre une véritable Gestion de la relation client (abrégée GRC ou CRM en anglais pour Customer Relationship Management). De plus, la personnalisation de masse consiste à offrir à l’échelon industriel des produits ou services spécifiquement adaptés à chaque client. Dans cette optique, l’entreprise n’a plus besoin d’informations préalables sur les souhaits

rachète donc des marques à fort potentiel en termes de rentabilité et de croissance. Le Groupe est géré avec l'objectif de valeur croissante pour les actionnaires sur le long terme. La crise économique constitue une menace importante pesant sur le secteur du luxe. Néanmoins cette menace est génératrice d’opportunités pour les groupes les plus opportunistes et les mieux en point financièrement puisqu’elle fragilise de nombreuses marques et baisse les prix de transactions facilitant ainsi les acquisitions