Dior Management Opportunité Menace Force Faiblesse

utm_campaign=shared-document&utm_source=studocu-document&utm_medium=social_sharing&utm_content=etude-de-cas-adidasCollection CCMP M1884 adidas, le marché des chaussures de running Auteurs : Sylvie HERTRICH, Ulrike MAYRHOFER Etablissements créateurs : Ecole de Management Strasbourg, Université de Strasbourg, UNIVERSITE JEAN MOULIN - L'établissement acquéreur est autorisé à diffuser le produit pédagogique à l'ensemble de son corps professoral dans le cadre de ses enseignements. L'établissement acquéreur s'engage

matière d’enseignement et de recherche en management. L’ESG Management School est l’école leader du Pôle ESG. 2 12 46 56 66 74 Bienvenue à l’ESG Management School Pédagogie International Entreprises et carrières Vie associative Admission 80 Informations pratiques L’ESG Management School est membre de : • CGE / Conférence des Grandes Écoles • AACSB / Association to Advance Collegiate Schools of Business • EFMD / European Foundation for Management Development • FNEGE / Fédération Nationale

d’administration 5 GrOupe ChristiAn DiOr 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. résultats consolidés résultats par groupe d’activités Facteurs de risques liés à l’activité et politique d’assurance Éléments de politique financière plans d’options - attributions d’actions gratuites Faits exceptionnels et litiges Événements postérieurs à la clôture Évolutions récentes et perspectives 6 9 15 21 24 25 26 26 sOCiÉtÉ ChristiAn DiOr 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. résultat de la société Christian Dior Actionnariat de la société plans

présentation de Swatch Group, nous allons étudier plus en détail le groupe et son environnement. II- Analyse externe A) Analyse PESTEL Cette analyse PESTEL est effectuée sur le marché de l’horlogerie, marché sur lequel SWATCH GROUP Opportunités Menaces Politique Politique fiscale favorable à l’attrait de capitaux : - taux d’impôts bas, réductions fiscales - soutien du gouvernement suisse car l’industrie horlogère est capital dans cette économie Economique Importations des montres suisses

vie de tous les jours et à n‟importe quel moment. C‟est un média accessible à tous et très encré dans notre société. C‟est pourquoi, il représente une réelle menace pour les marques qui n‟investissent par la toile et qui ne participent pas aux échanges que l‟on y trouve. Or, il peut se révéler être un véritable atout qui offre des opportunités extraordinaires pour celles qui vont l‟épouser le plus rapidement possible. Le luxe a donc bien compris qu‟Internet était aujourd‟hui incontournable. Et même

montres en ligne. Ce papier explore le point de vue d’entrepreneurs qui ont conçu et exploitent des « manufactures virtuelles » : ils expliquent comment leur modèle d’affaires se situe par rapport à la distribution traditionnelle et quelles opportunités ils voient avec Internet. Mots-clés : montres, horlogerie, magasin, Internet Abstract The commercial potential of the Internet is deeply modifying the watch making industry (horology) with emerging companies which allow online designing and

pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA) ou de la différenciation (Dior). Ex : Production des crèmes pour Leader Price ou crèmes Dior. Ex : Exemple d’une entreprise qui fait stratégie diversification ou spécialisation. Yamaha : Moto + Piano * Organisation  La taille, l’organisation/localisation géographique * Profil du dirigeant 

abandonné leur culture pour se lancer corps et âme dans le développement économique, l’Inde sera un acteur –certains prédisent déjà « L’acteur »- prépondérant du XXI ème siècle. Avant de s’effacer derrière une analyse objective des tendances et des opportunités, permettez-moi en quelques mots de vous décrire ma perception de l’Inde. Perception limitée, imparfaite et pourtant subjuguée. L’Inde n’est pas un pays du tiers-monde. C’est un pays continent à l’histoire pluri millénaire (les premiers textes,

avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 114 114 115 118 118 119 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII. Les prismes du management stratégique 31. Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité 1. La complexité : de l’interdépendance à l’instabilité 2. La gestion de l’instabilité 32. La théorie néo-institutionnelle et le comportement des entreprises

stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII. Les prismes du management stratégique 31. Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité 1. La complexité : de l’interdépendance à l’instabilité 2. La gestion de l’instabilité 122 122 123 126 126 126 127 130 130 132 134 134 135 138 138 139 140 32