Dossier Cap Culture Mondiale Et Pluralité Des Cultures Contemporaine

système intégré ....................................................................................................99 6. L’évaluation de la performance : résultats versus moyens, comportements et attitudes.... 100 7. Le management de la performance et culture .............................................................. 101 8. Synthèse ................................................................................................................ 109 II. La distribution forcée .......................

ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE

l’expertise, construction du débat public . . 3.4. La place d’Attac-Rhône dans l’espace militant de Lyon . . Chapitre III. L’engagement et ses fluctuations : le cas des adhérents et des militants d’Attac-Rhône . . 1. Les approches sociologiques contemporaines du militantisme . . 2. Les facteurs des fluctuations de l’engagement . . 2.1. Générations militantes . . 2.2. Cadre organisationnel de l’engagement . . 2.3. L’épuisement . . 2.4. Les moments forts du militantisme . . 2.5. Ruptures biographiques

33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE

............................................................................................................... p. 373 Une lacune de la recherche d’universalité de la RSE et de ses outils : le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationale Delphine van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 385 Liste des auteurs ................................................

liens affinitaires et des jeux de pouvoir, des projets individuels et des identités sociales. L’entreprise est aussi un nouveau modèle d’institution symbolique, une communauté de sens et de création de richesses qui se pose comme référent culturel mondial incontournable. C’est dans cet espace voué à l’efficacité économique que s’inscrit le coaching. Sans enjeu professionnel, le coaching consiste en du développement personnel. Estil un alibi, un remède ou un symptôme de l’entreprise ? Pour que le coaching

traditionnel et du système administratif « fanjakan » ......................... 14 Les dysfonctionnements .............................................................................................................. 14 Jeu de perceptions : culture du zébu/culture du 4x4 ........................................................................ 15 Perception générale .................................................................................................................... 15 Standards et méthodes:

une réelle complicité professionnelle doublée d’une profonde estime personnelle. Il y a tout d’abord une capacité d’écoute peu commune, mise au service de l’identification de l’origine du besoin. Se fait, ensuite, jour une volonté de partager : la culture propre à l’organisation, son histoire, son identité. Le tout dans un cadre d’extrême sensibilité à l’autre, créant un espace de confiance propice au développement affinitaire. La capacité d’intervention est alors conditionnée par le partage d’une

33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE

liens affinitaires et des jeux de pouvoir, des projets individuels et des identités sociales. L’entreprise est aussi un nouveau modèle d’institution symbolique, une communauté de sens et de création de richesses qui se pose comme référent culturel mondial incontournable. C’est dans cet espace voué à l’efficacité économique que s’inscrit le coaching. Sans enjeu professionnel, le coaching consiste en du développement personnel. Estil un alibi, un remède ou un symptôme de l’entreprise ? La pratique du