Etude De Faisabilité Agence Immobiliere Maroc

clients négociateurs 3. Le marketing et ses spécificités dans le domaine bancaire 4. Le marketing mix et la démarche marketing 5. Le marketing direct 6. Les différentes techniques d'études de marché 7. Organisation et suivi de l’activité commerciale en agence 8. Le plan d'action commerciale de l'agence bancaire 9. La conduite de réunion 10. Les différents types d'entretiens et la conduite d'un entretien avec un collaborateur 11. Les relations hiérarchiques 12. Le management des objectifs 13. L'organisation

............................................................. 2.1. Les conditions préalables à la commercialisation........................................................................................................44 2.1.1. L’étude de faisabilité technique 2.1.2. L’étude de marché 2.1.3. L’apurement de la situation du support foncier 2.1.4. L’existence des autorisations administratives 2.1.5. Le montage financier 2.1.6. Le plan d’action Marketing opérationnel 2.1.7. Le manuel de commercialisation

CD/DOC(2002)02 REMERCIEMENTS Le Centre de Développement exprime ses remerciements aux gouvernements de la Suisse et de la Belgique pour le soutien financier qu’ils ont apporté au projet portant sur l’Afrique émergente. 5 CD/DOC(2002)02 PRÉFACE Cette étude concerne six pays africains identifiés, au vu de leurs performances économiques et de leurs réformes, comme susceptibles de devenir des pays émergents. Il s'agit du Burkina Faso, de la Côte d’Ivoire, du Ghana, du Mali, de l’Ouganda et de la Tanzanie

professionnelle québécoise. Même s'il y avait beaucoup d'immigrants dans cette entreprise, j'ai beaucoup appris sur la culture québécoise au travail. J'ai ensuite cherché un travail correspondant un peu plus à mes compétences et cela a été gagnant ! Grâce à une agence de placement, j'ai obtenu plusieurs contrats chez IBM, puis chez HP. En même temps, j'avais déposé une demande d'inscription à l'École de technologie supérieure en 2e cycle. Je travaille désormais chez Desjardins la fin de semaine en maintenance des

45 46 46 46 46 47 47 49 51 51 55 55 55 56 56 57 57 58 60 60 61 2.1. Les conditions préalables à la commercialisation........................................................................................................44 2.1.1. L’étude de faisabilité technique 2.1.2. L’étude de marché 2.1.3. L’apurement de la situation du support foncier 2.1.4. L’existence des autorisations administratives 2.1.5. Le montage financier 2.1.6. Le plan d’action Marketing opérationnel 2.1.7. Le manuel de commercialisation

bancaires dans d’autres régions du monde N.B : Outre les colonnes Capitalisation et résultat reprises ci-dessous, les rubriques suivantes sont significatives : Montant du bilan, fonds propres, montant des crédits, montant des dépôts bancaires, PNB, agences, distributeurs, clients. Voir les développements en cours 8. L’impact du management stratégique sur le résultat La stratégie de formation du résultat bancaire et l’impact sur le bilan bancaire 23 «Les établissements bancaires sont soumis à un

Discipline : Anthropologie et Sociologie du Politique et du Développement Par : Cheikh DIALLO LES DYNAMIQUES LOCALES DE DEVELOPPEMENT URBAIN AU SENEGAL: ENTRE STRATEGIES DE REPRODUCTION DES ACTEURS ET CONSTRUCTION D’UNE NOUVELLE GOUVERNEMENTALITE ETUDE DE CAS SUR LA VILLE DE SAINT-LOUIS Thèse soutenue publiquement le 22 Mars 2012 Membres du jury Alphonse Yapi-Diahou, Professeur de Géographie, Université Paris 8, Président du jury Prierre-Philippe Rey, Professeur émérite d’Anthropologie, Directeur

bancaires dans d’autres régions du monde N.B : Outre les colonnes Capitalisation et résultat reprises ci-dessous, les rubriques suivantes sont significatives : Montant du bilan, fonds propres, montant des crédits, montant des dépôts bancaires, PNB, agences, distributeurs, clients. Voir les développements en cours 8. L’impact du management stratégique sur le résultat La stratégie de formation du résultat bancaire et l’impact sur le bilan bancaire 23 «Les établissements bancaires sont soumis à un

zone de bas coûts (low cost). • Délocalisation interne = création d’un établissement (non autonome) ou d’une filiale (indépendante mais sous contrôle) à l’étranger pour essayer d’économiser des coûts. Ex : France Telecom crée des centres d’appel au Maroc. • Délocalisation externe : il y a bien externalisation dans ce cas. Le soustraitant n’est pas en France mais dans une zone de bas coûts (low cost) permettant une amélioration du profit. Peut entraîner une augmentation des risques liés à la sous-traitance

générale ou d’un cursus de gestion, de comptabilité, de commerce, de droit… ● Pour plus d’infos sur les formations dans l’artisanat, voir notre site www.letudiant.fr, rubrique Guide des études, puis Les études par spécialité. © Sophie Chivet/Agence VU En France, le secteur, qui emploie plus de 3 millions de personnes, regroupe 920 000 entreprises. Malgré une baisse d’activité en 2009 (surtout dans le bâtiment), cette « première entreprise de France » crée en moyenne 5 000 emplois par