Etude Marketing Badoit

matières…………………………………………………………………………………10 Avant-propos………………………………………………………………………………………….15 Introduction……………………………………………….16 I. Pourquoi le choix de ce thème ?............................................16 II. Exposé des démarches entreprises………………………………………………19 Chapitre 1 : Etude du problème…………………….23 I. Aperçu du Burkina Faso……………………………………….24 A. Introduction…………………………………………………………………. 24 1. Les grandes dates de l’histoire du Burkina Faso…………………...... 26 2. Situation géographique……………………………………………………………….32 3. Situation sociodémographique……………………………………………………

chiffre d’affaires séjours (hors transport) et au dénominateur, la capacité totale. ANALYSE DU ROC VILLAGES (en M€ (1) ) Chiffre d'affaires Autres revenus Total revenus Marge sur coûts variables % Chiffre d'affaires Frais fixes commerciaux & marketing Frais fixes opérations Frais immobiliers Frais de supports ROC Villages (1) (2) 2009 1 397 3 1 400 863 61,8% (187) (421) (190) (22) 43 2010 1 349 10 1 359 849 62,5% (179) (412) (191) (22) 45 (2) 2011 1 409 5 1414 869 61,7% (188) (421)

s avis, des bruits circulent à son sujet, mais très souvent, il se t r o u v e un avis pseudo-autorisé pour affirmer l e contraire d e c e q u e v o u s a v e z entendu la veille. O r , le p r o b l è m e de l'eau n'est pas un simple concept de marketing diététique, un hochet destiné à amuser les c a n d i d a t s à l'amaigrissement. C'est u n e question de première importance qui, malgré l'immense effort c o m b i n é de la presse, des m é d e cins, des marchands d'eaux et du simple bon sens, n'a

développés et pays émergents. La croissance interne enregistrée ces dernières années provient de la capacité du Groupe à (i) commercialiser principalement des produits à forte composante santé/bien-être, en particulier en utilisant le savoir-faire marketing du Groupe sur les produits déjà distribués dans d’autres pays, (ii) introduire des produits accessibles au plus grand nombre dans les pays émergents pour y développer une consommation de masse de produits alimentaires de marque et y asseoir ainsi

développés et pays émergents. La croissance interne enregistrée ces dernières années provient de la capacité du Groupe à (i) commercialiser principalement des produits à forte composante santé/bien-être, en particulier en utilisant le savoir-faire marketing du Groupe sur les produits déjà distribués dans d’autres pays, (ii) introduire des produits accessibles au plus grand nombre dans les pays émergents pour y développer une consommation de masse de produits alimentaires de marque et y asseoir ainsi

systèmes d’information Stratégie de gestion des risques financiers 17 17 18 Positionnement autour de quatre Pôles d’activité Stratégie de développement des Pôles Stratégie de croissance externe Stratégie relative aux clients, à la distribution, au marketing Stratégie relative à la concurrence Stratégie relative à la Santé et à la Nutrition Stratégie de protection des droits de propriété intellectuelle Stratégie relative aux usines et équipements Stratégie relative aux achats de matières premières Stratégie

bénéfices santé. La croissance interne enregistrée ces dernières années provient de la capacité du Groupe à (i) commercialiser principalement des produits à forte composante santé/bien-être (blockbusters), en particulier en utilisant le savoir-faire marketing du Groupe sur les produits déjà distribués dans d’autres pays, (ii) introduire des produits accessibles au plus grand nombre dans les pays émergents pour y développer une consommation de masse de produits alimentaires de marque et y asseoir ainsi

attentes de chacun de ses clients, Casino a choisi de développer un commerce “de précision”. Cette stratégie de différenciation repose sur un positionnement ciblé pour chaque enseigne, une politique de développement soutenu de la marque propre et un marketing personnalisé grâce à un partenariat exclusif avec dunnhumby. son permet aux clients de découvrir une offre créative et sans cesse renouvelée de produits de décoration et d’équipement de la maison (vaisselle, accessoires de cuisine, rangement,

débuté le 6 février 2013 lorsque l’Autorité de la concurrence a considéré le dossier comme complet. L’Autorité de la concurrence a considéré, à l’issue de cette première phase d’examen le 12 mars 2013, que le dossier nécessitait l’ouverture d’une étude approfondie dite de phase 2. Casino a mis en œuvre le 5 avril 2013 sa faculté de faire porter la participation de 50 % de Monoprix, détenue jusqu’alors par Galeries Lafayette, par une filiale de Crédit Agricole Corporate & Investment Bank. Le 10 juillet