Fisher Ury

Toronto, 1983. Dye, Thomas R., Understanding Public Policy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1972. Emery, F.E. et E.L.Trist, « The Causal Texture of Organizational Environments », Human Relations, vol. 18 (1965), p. 21-23. Fisher, Roger et William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Houghton Mifflin Company, Boston, Mass., 1981. Frederich, Carl J., Man and his Government, McGraw Hill, New York, 1963. Gerston, Larry N., Public Policy Making: Process and Principles

dem.) (ZAR) Pakistan (PAK) Mexique (MEX) Jordanie (JOR) Côte-d'Ivoire (CIV) Philippines (PHL) Paraguay (PRY) Maroc (MAR) Gabon (GAB) Singapour (SGP) Pérou (PER) Oman (OMN) Gambie (GMB) Thaïlande (THA) Salvador (SLV) Syrie (SYR) Ghana (GHA) Uruguay (URY) Venezuela Tunisie (TUN) Guinée (GIN) (VEN) Turquie (TUR) Guinée Bissau (GNB) Yémen (YEM) Kenya (KEN) Mauritanie (MRT) Mali (MLI) Mozambique (MOZ) Namibie (NAM) Niger (NER) Nigeria (NGA) Sénégal (SEN) Sierra Leone (SLE) Tchad (TCD) Togo (TGO) Uganda

EU) 70 CHL, COL, PER, URY 60 Mexique 50 Brésil 40 30 20 10 0 –10 –20 –30 2006 : T3 Brésil Chili (données mensuelles) 09 : T3 11 : juil. janv. T3 11 12 2009 110 Pérou Argentine2 Mexique 10 févr. 12 80 100 90 2. Taux de change effectif réel (janvier 2009 = 100) Colombie Brésil 150 140 130 Chili Uruguay 120 15 3. Taux directeurs (en pourcentage) Brésil 4. Crédit privé réel par habitant (variation en pourcentage sur un an) Moyenne BRE, CHL, COL, MEX, PER, URY 50 40 30 20 10 Uruguay

ou « technocrate éclairé », et ce, en favorisant la négociation multiacteurs (Barouch, 1989). En ÉIE, de telles négociations sur le fond nécessitent une approche intégrative, c’est-à-dire une «négociation raisonnée» (principled negociation) (Fisher et Ury, 1991). Étant donné la complexité de la négociation environnementale en ÉIE, le dénouement généralement atteint résulte d’une prise de décision en situation d’incertitude (Raiffa, 1982). En effet, les résultats escomptés et l’évaluation sur laquelle

de Michael Porter, recenser six facteurs stratégiques de pouvoir pour le client :  Le pouvoir du poids.  Le pouvoir du choix.  Le pouvoir de l’information.  Le pouvoir de l’influence.  Le pouvoir du temps.  Le pouvoir de sanction. Selon Fisher et Ury, du Harvard Negociation Project, le pouvoir intrinsèque de chaque négociateur réside presque uniquement dans la qualité de sa « BATNA » (Best Alternative To a Nagotiated Agreement), c’est-à-dire sa « meilleure solution de repli » ou son plan de

raison d’être d’instances internationales comme l’ONU ou de cabinets conseil intervenant lors de réorganisations au sein des entreprises ; leur rôle est d’aider les parties à structurer le problème, à traiter l’information et à évaluer les 88 Fisher et Ury (1981) ; Follett (1940). 178 Le décideur face à l’autre : de l’opportunisme à la coopération TABLEAU 3 – Pour négocier de façon rationnelle a • Principe 1 : Déterminez à l’avance ce que vous ferez si vous ne parvenez pas à un •