Forces De Porter Club Med

entrer le pays dans la société de l’information et du savoir. • Le secteur du tourisme, considéré comme l’un des moteurs du développement économique et social du pays, s’est doté d’une stratégie de développement « Vision 2010 », dont l’objectif est de porter le nombre de touristes à 10 millions d’ici 2010. Cette stratégie est principalement axée sur le balnéaire avec le « Plan Azur » (l’aménagement et le développement de six stations balnéaires). Une nouvelle Vision 2020, élargissant le processus de développement

Remirro de Orco, qui s’emploie, avec une brutalité sanglante, à réduire toutes les poches de résistance. Après quelque temps, Borgia revient en Romagne et tient un lit de justice. Inévitablement, un habitant, plus brave ou plus fou que les autres, ose porter plainte devant le duc contre les atrocités commises par de Orco. Feignant l’ignorance de tels crimes, le duc fait mettre son second aux fers et dépêche une enquête qui conclut à la culpabilité du prévenu. « Ayant saisi l’occasion sur ce point, un

le pays dans la société de l’information et du savoir. • Le secteur du tourisme, considéré comme l’un des moteurs du développement économique et social du pays, s’est doté d’une stratégie de développement « Vision 2010 », dont l’objectif est de porter le nombre de touristes à 10 millions d’ici 2010. Cette stratégie est principalement axée sur le balnéaire avec le « Plan Azur » (l’aménagement et le développement de six stations balnéaires). Une nouvelle Vision 2020, élargissant le processus de

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

Coût de transfert Les concurrents directs de Michel et Augustin Principaux concurrents en France Les frontières du marché L’analyse quantitative de la demande L’environnement Les clients Modèle SWOT L’intensité Concurrentielle : les 5 forces de Porter II- Stratégie Marketing p 18 A) 1) 2) 3) B) C) 1) 2) p 18 p 18 p 20 p 20 p 24 p 25 p 26 p 27 Segmentation clientèle Michel et Augustin Niveaux de segmentation du marché Configuration du segment de marché Les critères

Coût de transfert Les concurrents directs de Michel et Augustin Principaux concurrents en France Les frontières du marché L’analyse quantitative de la demande L’environnement Les clients Modèle SWOT L’intensité Concurrentielle : les 5 forces de Porter II- Stratégie Marketing p 18 A) 1) 2) 3) B) C) 1) 2) p 18 p 18 p 20 p 20 p 24 p 25 p 26 p 27 Segmentation clientèle Michel et Augustin Niveaux de segmentation du marché Configuration du segment de marché Les critères

potentiels! La pression des produits substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation! Focalisation! Les hybrides! 3 3 3 3 3 4 4 Analyse commerciale Chapitre 2 : le comportement du consommateur! L i

longtemps et les gens ne sont pas contents gérer des Hommes qui demande des compétences en communication, mais ça peut aussi ne pas produire assez donc il faut les deux en même temps, c’est le manager idéal (sur le schéma c’est 9-9) manager club Med : 9-0 manager autoritaire : 0-9 manager démissionnaire : il n’est ni l’un, ni l’autre (1-1) manager communicant ou organisateur, c’est plutôt dans la personnalité des personnes un bon groupe de travail possède les deux compétences et

d’accrocs. Mais il importe naturellement aussi que l’environnement économique nous vienne le plus possible en aide. En tant qu’entreprise individuelle, nous n’avons que peu ou pas d’influence sur cet environnement économique. Mais, si nous unissons nos forces et nous nous impliquons, en collaboration avec notre organisation professionnelle, avec d’autres organisations patronales et avec les partenaires syndicaux, en vue d’une amélioration des facteurs socio-économiques, alors nous pourrons effectivement

Les politiques touristiques sont dès lors étroitement liées aux politiques sociales, économiques et environnementales. Il s'agit d'une approche intégrée et équilibrée. Le Plan Bleu privilégie cette approche, qui conçoit le tourisme comme l’une des forces motrices de développement durable en Méditerranée. Ces différentes interprétations peuvent coexister, à divers degrés, dans une même destination, en fonction des logiques respectives des acteurs en présence (politiques, opérateurs économiques,