Forces Et Faiblesses De Mercedes

produits de la société même s'il s'agit de produits totalement différents La marque sert de vecteur de réputation. o Stratégie d'évolution d'une gamme ▪ Extension : Elargissement de la gamme par l'ajout de nouveaux modèles (Mercedes classe A) ou-références (shampooings cheveux gras) ▪ Modernisation : Adaptation des produits anciens (rajeunir pour relancer) ▪ Réduction : Abandon de certains produits parce qu'ils sont en déclin, qu'ils ne rapportent

| 4 328 | 2 709 | 4 515 | SCAMA | 3 622 | 5 108 | 4 328 | SUZUKI MAROC | 1 886 | 1 991 | 1 439 | UNIVERS MOTORS (HONDA) | 2 879 | 3 764 | 1 784 | DIAMOND MOTORS | 3 113 | 3 430 | 940 | AUTO NEJMA (MERCEDES, CHRYSLER) | 2 355 | 2 564 | 1 451 | SMEIA | 1 150 | 1 360 | 740 | UMGP | 1 740 | 1 686 | 668 | JAMA AUTO | 557 | 741 | 448 | SIAB | 1 039 | 1 243 | 384 | ISUZU MAROC | 1 608 | 1 332 | 135 |

informations recueillies A- Le Marché a) Le marché mondial b) Le marché français c) Le marché aquitain B- Les concurrents de Ford a) Les concurrents b) Les forces et les faiblesses du groupe Ford C- L’entreprise a) Une des plus grandes entreprises mondiales b) Ford et le marché aquitain c) La gamme de produits Ford D- La cible a) La clientèle effective b)

marques réputées, ont commencé comme un simple nom d’un nouveau produit supérieur à la concurrence. Le nom étant choisi initialement de façon aléatoire, sans étude ou réflexion. Par exemple, Coca Cola était le nom d’une nouvelle composition alors que Mercedes était le prénom de la fille de M. Daimler. Au fil du temps, les produits déjà existants doivent être remplacés par de nouveaux produits qui répondent à des nouvelles demandes du consommateur. Ces nouveaux produits héritent de la réputation et de

8% pour le groupe Ford, à 145 066 unités ; + 9.5% pour General Motors Europe, à 111 980 unités ; +11.6% pour le groupe Fiat, à 99 417 unités ; - 2% pour le groupe Toyota, à 92 175 unités ; - 10.2% pour BMW, à 61 170 unités ; - 2.3% pour le groupe Mercedes, à 58 779 unités et + 20.2% pour le groupe Nissan, à 45 899 unités. Le modèle le plus vendu en 2009 a été la Peugeot 207 (8% de part de marché), devant la Renault Mégane (6.8%), Clio (6.5%) et Twingo (4.7%). Derrière suivent les Citroën C3 et C4

Armani. Pour finir, il existe aussi une librairie Armani / Libri6. Des collaborations ont été établies avec des entreprises, avec Samsung, engendrant la sortie d'un téléphone portable et d'une télévision signée Giorgio Armani mais également avec Mercedes : une Classe CLK cabriolet dont l'intérieur a été revu par le couturier italien a été commercialisé, en édition limitée. Ariane Lethuillier – 23LUXE 7 Le groupe Armani a ouvert une nouvelle boutique Giorgio Armani en 2018, après celle à

PESTEL…………………………………………………………………………………………………………………..Page 14 C) Analyse externe : Opportunités et menaces……………………………………………………………………….Page 15 D) Analyse interne : Forces et faiblesses………………………………………………………………………………….Page 16 2- Au niveau de la construction automobile (PSA Peugeot Citroën)…………………………………Page 17 A) Analyse externe : Les 5+1 forces de Porter………………………………………………………………………..Page 17 B) Analyse interne : La chaîne des valeurs……………………………………………………………………………..Page 19 C) Les alliances (La stratégie

ci-après -9- Implication du personnel : Développer les compétences et la polyvalence, stimuler les propositions d’améliorations, inciter chacun à s’impliquer activement dans le fonctionnement de son équipe pour la rendre autonome, telles sont les forces de cet Axe qui est à la base du système « 5 Axes ». Système de production : Organisation en flux tirés, flexibilité des moyens de production, élimination de toutes les opérations improductives, arrêt de la production au premier défaut : l’approche

des USA (chiffres de 2002). Les firmes étrangères sont attirées en Chine par trouvent en Chine une forte croissance économique, une politique d’attraction des capitaux étrangers (fiscalité plus faible dans les zones économiques spéciales), la faiblesse des coûts salariaux et une main d’oeuvre qui possède de remarquables capacités d’assimilation. Par exemple, les ouvriers de Shanghai employés par des fabricants italiens de chaussures de luxe ont mis moins d’un an pour apprendre à fabriquer des modèles

Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2