L Analyse Fonctionnelle De Lafarge Maroc

d'établissements scolaires et un ensemble de logements sociaux. Présentation corporate - Mise à jour : décembre 2009 8 IV. LES COMPETENCES Grâce à la complémentarité des savoir-faire de son réseau d’entreprises et de ses directions fonctionnelles, le Groupe intervient aux trois grandes étapes de la chaîne de valeur (conception, réalisation et exploitation) et se place comme l'acteur de référence sur certains types de projets (tours de grande hauteur, tunnels, hôpitaux, hôtellerie de luxe

pratiques Emmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15 Des perspectives d’évolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de l’habillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25 L’entreprise familiale et la responsabilité sociale du dirigeant Jean-Pierre

BNR BNS BP BPP BST BTP CA CAD CAI CAM CCO CDG CDM CDVM CEMA CGI CHF CIC CIH CIMR CNCA CNIA CRM Dh DKK DZD E EUR ETIC FCP F3I FOGARIM FRA FTA GAB GBP GE GGR GPBM HBM HT IAS IFRS IR IS IVT JPY Kdh KMAD KWD LLD LYD Autoroutes Du Maroc (Société Nationale des Autoroutes du Maroc, par abréviation « ADM ») Dirham Emirats Arabes Unis Association Française de l’Assurance Qualité Association Française de Normalisation Assemblée Générale Extraordinaire Assemblée Générale Ordinaire Association for Investment

atteindre l’objectif : Vers une île Maurice Intelligente ? 79 i. Stratégie de Développement 79 1. Incitations aux Investisseurs 79 b. Quels sont les Avantages et Inconvénients que les investisseurs rencontrent à l’île Maurice ? 80 i. Analyse du Feedback des Opérateurs Existants dans le Secteur du BPO sur les Facilités et/ou Infrastructures Proposées sur le terrain pour Promouvoir leurs Activités 80 1. Centres d’Appels à Maurice 80 2. Centres d’Appels ' Recrutement / Opérations

14 Rapport d’activité 2011 Bouygues Construction gouvernance Dans un objectif de réactivité et d’efficacité, Bouygues Construction est organisée en entités, rattachées à la direction générale. Celles-ci sont soutenues par des directions fonctionnelles et des giE : ingénierie financière, Contrôle de gestion, trésorerie, Affaires juridiques, Ressources humaines, Communication, matériel et informatique. la direction centrale des Achats mutualise les ressources et coordonne les équipes d’acheteurs

applications) et d’un centre de formation complet, Smile Training. Enfin, Smile est implanté à Paris, Lille, Lyon, Grenoble, Nantes, Bordeaux, Poitiers, Aix-en-provence et Montpellier. Et présent également en Espagne, en Suisse, au Benelux, en Ukraine, au Maroc et en Côte d’Ivoire. Édition mars 2013 © Copyright Smile – Open Source Solutions – Toute reproduction interdite sans autorisation “GED : les meilleures solutions open source” Page 3 QUELQUES REFERENCES DE SMILE WWW.SMILE.FR SMILE est fier d’avoir

Belgique Brésil Bulgarie Bhoutan Canada Chili Chine Colombie Corée du Sud Danemark Égypte Émirats Arabes Unis Espagne Estonie États-Unis Finlande France Grèce Hongrie Inde Indonésie Italie Japon Jordanie Koweït Lettonie Liban Lituanie Luxembourg Malaisie Maroc Mexique Norvège Nouvelle-Zélande Pays-Bas Pérou Pologne Portugal Qatar République d’Irlande République Tchèque Roumanie Royaume-Uni Russie Serbie Singapour Slovaquie Slovénie Suède Suisse Syrie Thaïlande Turquie Ukraine Venezuela Vietnam Zimbabwe

Intérêts simples et composés . . . . . . . . . . . . . . Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les choix d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . Le bilan et le compte de résultat . . . . . . . . . . . . Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intérêts simples et composés . . . . . . . . . . . . . . Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les choix d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . Le bilan et le compte de résultat . . . . . . . . . . . . Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

simples et composés . . . . . . . . . . . . . . Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les choix d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . Le bilan et le compte de résultat . . . . . . . . . . . . Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .