L Homme Dans La Conception De La Grh

faire participer tous les membres de l’entreprise, les motiver et les entraîner constituent une condition sine qua non de réussite d’où l’intérêt croissant pour la GRH. Dans les pages qui suivent, nous aborderons d’abord l’historique de la fonction ressources humaines (I), ensuite nous nous pencherons sur quelques attributions la GRH : la gestion du personnel (II) et l’administration du personnel (III). I) De la fonction personnel à la fonction ressources humaines A - la fonction personnel

d’entrepreneurs 1- Le routinier Il gère son affaire au jour le jour Son entreprise se situe dans les secteurs d’activités traditionnels, souvent en déclin Son personnel se réduit généralement aux membres de sa famille Il est généralement faiblement formé. Homme orchestre, il cumule les fonctions et limite les recrutements La petite entreprise routinière disparaît généralement avec son fondateur. 2- Le révolutionnaire : Il a le goût du risque, est anti-conformiste, généralement hautement diplômé et à l’écoute

l’information ». 1 L’UNESCO notamment a adopté le terme « société de la connaissance » ou sa variante, « sociétés du savoir », dans le cadre de ses politiques institutionnelles. Elle a développé une réflexion sur ce thème pour tenter d’introduire une conception plus complète, qui ne soit pas seulement liée à la dimension économique. Par exemple, Abdul Waheed Khan (Sous-directeur général de l’UNESCO pour la communication et l’information) écrit: « La société de l’information est la pierre angulaire des

RECRUTEMENT POUR CE QUI EST DE L’APPLICATION DE L’ETHIQUE DES AFFAIRES 22 A. Difficultés liées à la culture 22 B. Difficultés liées au manque de communication 23 CONCLUSION 25 INTRODUCTION Avec l’avènement de la Gestion des ressources humaines (GRH), la considération du facteur humain a beaucoup évolué dans les entreprises camerounaises. L’employé est désormais placé au centre de l’organisation, et de sa capacité à s’y épanouir et à y évoluer, dépend la bonne marche de celle-ci. Son entrée,

cette partie de la population Y. L’effet générationnel les rend-il semblables aux Y plus scolarisés ou, au contraire, leur parcours scolaire et professionnel influence-t-il leurs préoccupations et leurs attentes professionnelles ? Les pratiques de GRH peuvent-elles influencer leur engagement envers leur organisation ou leur secteur d’activité ? Au sein d’un groupe d’employés donné, y a-t-il des différences entre les jeunes qui ont terminé leurs études et ceux qui souhaitent les poursuivre ? Telles

caractéristiques de la PME ne sont pas figées mais modulables et plus ou moins spécifiques. Nous ferons nôtre le faisceau des six caractéristiques mis en avant par Julien, car cette conception permet de tenir compte de l’hétérogénéité du monde des PME tout en soulignant l’existence de traits communs. Nous enrichirons cette conception de données plus précises, à savoir : 1) La petite taille 2) La centralisation de gestion : Priorité aux PME de 10 à 300 salariés. : Plus de 50% du capital appartient à un dirigeant-propriétaire

petites structures, toutes les décisions importantes ont tendance à être prises par le dirigeant-propriétaire : "le sommet stratégique émerge donc comme la partie clé de la structure ; en fait, la structure comprend rarement beaucoup plus qu'un seul homme au sommet stratégique et un centre opérationnel organique." (Mintzberg, 1982 : 274). Dans sa description de la Structure Simple, Mintzberg suggère que la ligne hiérarchique est, sinon inexistante, du moins fortement réduite. Il en va de même dans les

.. 541 TABLE ................................................................................ 547 DES MATIÈRES 501 © Groupe Eyrolles PARTIE 6 Introduction Par BRUNO DUFOUR Bruno Dufour (Essec, EHESS) est à la fois un homme d’entreprise et d’enseignement supérieur. Après avoir débuté dans le marketing, obtenu une bourse de recherche FNEGE pour la Creative Education Foundation de l’université de Buffalo (États-Unis), il a enseigné à l’Essec puis a dirigé pendant dix

501 521 541 © Groupe Eyrolles ......................................... ................................................................................ 547 Introduction Par BRUNO DUFOUR Bruno Dufour (Essec, EHESS) est à la fois un homme d’entreprise et d’enseignement supérieur. Après avoir débuté dans le marketing, obtenu une bourse de recherche FNEGE pour la Creative Education Foundation de l’université de Buffalo (États-Unis), il a enseigné à l’Essec puis a dirigé pendant dix ans

utilisés par des dispositifs de préretraite comme l!âge moyen constaté de cessation d!activité, ont contribué à définir ceux qui s!en approchent comme seniors. En plus des problèmes d!engagement professionnel posés par la proximité du départ, cette conception interroge aussi les entreprises quant à leur investissement sur le capital humain représenté par les compétences de leurs collaborateurs. Les entreprises ont des définitions plurielles des seniors. Trois références sont généralement utilisées