La Rationalisation Des Choix Budgétaires

à partir des années 70. 3.1. la RCB A la fin des années 60 a été introduite en France la rationalisation des choix budgétaires (RCB). Inspirée du PPBS américain (planning programming budgeting system), elle visait à améliorer la transparence et l’articulation entre les décisions politiques et leur mise en œuvre. Il s’agissait de planifier les objectifs et les moyens et de contrôler les réalisations budgétaires. Après une quinzaine d’années de mise en œuvre, le bilan est apparu assez décevant, probablement

La lettre Janvier 2008 DOSSIER : Gestion d’entreprise • 32 • La gestion par affaire : le choix d’une bonne organisation pour une bonne rentabilité… La gestion par affaire couvre des domaines très différents, de l’industrie aux services. Dans tous les cas, un certain nombre de règles de gestion sont à respecter… L e domaine de la gestion par affaire est extrêmement vaste. Il concerne aussi bien l’industrie que le commerce et les prestations de services. Quelques exemples :

administrative selon Éric Péchillon. Ainsi, il conviendra d’étudier la culture des résultats et de la performance illustrés par la décentralisation mais aussi par la réforme budgétaire dans le cadre de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF). Dans quelle mesure cette dernière a instauré un cadre budgétaire à l’origine de l’impulsion d’un renouveau de la réforme de l’État ? En quoi la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP), qui consiste, en une mise à plat de l’ensemble

technologies à maîtriser ? ü quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ? Une fois le choix fait, pour mettre en uvre la stratégie retenue, il faut adapter une structuration des responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain disponible. Ainsi, le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et d'ajuster le choix des missions et métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès. Il s'appuie sur le contrôle

1,45985 $ EU1 UC =1,33154 $ EU 1 UC = 12,7129 DH 1 UC = 13,1210 DH 1 UC = 12,9760 DH 1 $ EU = 9,09539 DH 1 $ EU = 8,98791 DH 1 $ EU = 9,74510DH Poids et mesures 1 km 1 ha : : kilomètre hectare = = 1 000 mètres 10 000 mètres carrés (m2) Exercice budgétaire 1er janvier - 31 décembre (Depuis 1996, l'année fiscale va du 1er juillet au 30 juin de l'année suivante) Sigles et abréviations BAJ1 CEE DH DTS FAD FAO FASR FBCF FIDA FMI GATT IDA KfW PASA PASFI PIB PIP PMI/PME PNUD PRES PSP-PSP RAP REPP SEGMA

(livre « les systèmes politiques ») énonce le fait qu’il y a forcément une hiérarchie au sein d’une organisation. Pour Max Weber, établir des règles permet d’éviter l’arbitraire. Michel Crozier  les cercles vicieux En 1968, il y a la rationalisation des choix budgétaires. L’enjeu est de mettre en place un système de contrôle du secteur administratif : ABANDON EN 1984. En 1982, il y a la première loi de décentralisation. BPI  Aides aux PME. A partir de cette date, les régions ont des budgets propres

dans les vingt-cinq dernières années. L’accroissement de ces charges, face à des ressources contraintes, a conduit les collectivités à développer librement, par delà les exigences légales et règlementaires – compétences, normes comptables, règles budgétaires…- des dispositifs de contrôle interne et de pilotage plus ou moins aboutis tendant à assurer non seulement la régularité juridique, comptable et financière de leur fonctionnement mais aussi l’atteinte au meilleur coût des objectifs qu’elles se sont

pierre BOURDIEU la doctrine ne repose pas sur des théories scientifiques mais uniquement sur des théories douteuses auxquelles il ne faut apporter aucune crédibilité. C’est pourquoi il faut savoir s’informer de toutes les doctrines afin de faire un choix en connaissance de cause.   L’idéologie : système de croyance, de sentiment, de jugements, de valeurs et de représentations propres à un groupe social.   Modèle doctrinaire : doctrine qui elle-même s’érige en modèle.   Dans notre société, respecté

........... 25 6.6 Cadre de résultats 7. RECOMMANDATION.................................................................................... 26 ANNEXE 1 : CADRE DE RÉSULTATS 5 ANNEXE 2 : INITIATIVES ACTUELLES DE LA BANQUE ANNEXE 3 : PROJECTIONS BUDGÉTAIRES ANNEXE 4 : MOSAÏQUE DU RÉGIONALISME EN AFRIQUE ANNEXE 5 : DÉFIS LIÉS À LA MISE EN ŒUVRE DES OPERATIONS REGIONALES ANNEXE 6 : LES CER RECONNUES PAR L’UA ET LEURS STRATÉGIES/MISSIONS ANNEXE 7 : STRATÉGIES DES PRINCIPALES INSTITUTIONS PARTENAIRES ANNEXE

..................................................................................................31 3.1.1. Plan de compte de gestion ....................................................................................28 3.1.2. La procédure budgétaire .......................................................................................32 3.1.3. Contenu des états de reporting .............................................................................33 3.2. SPECIFICITES PAR SECTEURS D’ACTIVITE