La Tpm Valeo

................................................................................................. 332 2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335 2.3 TPM – Total Productive Maintenance ...................................................................... 336 2.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail .............. 336 2.3.2 Le problème .........................................

................................................................................................... 332 2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335 2.3 TPM – Total Productive Maintenance ...................................................................... 336 2.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail .............. 336 2.3.2 Le problème ..........................................

automobile mondial et chez ses sous-traitants (Kochan, 1998; Baglin et Capraro, 1999). Ainsi, en France, les prémices du Lean sont apparues au sein des deux grandes entreprises que sont Renault et Citroën (Womack et Jones, 2005). A partir de 1994, Valéo, équipementier automobile, devient l’un des pionniers de l’application du Lean en France. Cette entreprise a réellement marqué le paysage du Lean en France, en étant notamment l’un des lieux de formation d’experts Lean. 17 Chapitre 1 : cadre

croissante de la réglementation et aux exigences du reporting.» Diplômé d’une maîtrise AES et ayant à son actif plusieurs formations (management, conduite de projets, paramétrage et interface…), Savas Demir travaille à partir de 1998 dans le groupe Valeo (équipementier automobile) comme responsable paie-administration du personnel du siège de la branche Systèmes Electriques, puis responsable RH d’une unité de montage en Turquie et finalement responsable fonctionnel du SIRH durant un an. Après une

de quatre pays et identifié les entreprises les plus performantes suivant ce critère : En France, la moyenne s’élevait à 9 %, les entreprises les plus performantes dépassant 20 % comme But, Bic, Sagem, Castorama, Carrefour, Ecco, Primagaz, Essilor, Valéo, Sodexho, Imétal, Zodiac, Michelin, Rexel, Promodès, L’Oréal, Synthélabo, Seb. Aux États-Unis, par contre, la moyenne atteignait 15 % et certaines entreprises dépassaient 30 % comme Cisco Systems, Oracle, Computer Associates, United Healthcare, McDonnell

de quatre pays et identifié les entreprises les plus performantes suivant ce critère : En France, la moyenne s’élevait à 9 %, les entreprises les plus performantes dépassant 20 % comme But, Bic, Sagem, Castorama, Carrefour, Ecco, Primagaz, Essilor, Valéo, Sodexho, Imétal, Zodiac, Michelin, Rexel, Promodès, L’Oréal, Synthélabo, Seb. Aux États-Unis, par contre, la moyenne atteignait 15 % et certaines entreprises dépassaient 30 % comme Cisco Systems, Oracle, Computer Associates, United Healthcare, McDonnell

Directeur Général Adjoint et différents postes au sein du groupe Bally. Âge : 46 ans Formation : diplômé de HEC. Fonctions précédentes : Directeur de la Branche Éclairage et Signalisation du Groupe Valéo (à partir de 1999) ; Directeur Financier de plusieurs branches et divisions du Groupe Valéo. g Bruno Germain-Thomas. Directeur de la Branche Cigarettes Âge : 40 ans Formation : maîtrise de droit, Université Complutense de Madrid, Avocat de l’État. Fonctions précédentes : Directeur des

la mise en œuvre des meilleures pratiques dans les processus de fabrication  : Renault a mis son SPR à jour en introduisant, avec l’aide d’experts de Nissan, la gestion en atelier comme la standardisation des postes de travail, la mise en œuvre de TPM (Total Productive Maintenance), le contrôle qualité, la production à flux tendus, la production séquentielle, etc. Parallèlement, les idées de Renault introduites chez Nissan englobent des normes et des outils d’analyse destinés à l’ergonomie des postes