Les Avantages Du Sirh

les taches et missions, ainsi que les évolutions possibles du poste. Le profil du candidat recherché, établie dans l’étape 3: son niveau de formation, ses expériences professionnelles, âge minimal… Et enfin les avantages du poste offert : rémunération, formation, autres avantages (véhicule de fonction, mise à disposition d’un ordinateur portable…). Au-delà de son aspect technique, l’annonce constitue un élément déterminant de toute procédure de recrutement. En effet c’est un élément de la

la complexité inhérente aux missions de l’Institut, la couverture fonctionnelle du système d’information administratif est élevée. La qualité des données est à améliorer pour mieux servir le pilotage. Ressources humaines La couverture fonctionnelle SIRH est élevée ; les fonctions restant à couvrir concernent la GPEC et le recrutement. L’IRD présente une gestion RH particulièrement complexe (autonomie, mobilité des chercheurs ; mixité des équipes ; multiplicité des statuts ; expatriation ; accueil

nombreuses entreprises fonctionnent encore de cette manière. Pourquoi ? Par habitude, ou parce qu‟elles sont frileuses vis à vis des nouvelles technologies qu‟elles ne maîtrisent pas ? Ou peut-être encore parce qu‟elles n‟ont pas encore réalisé tous les avantages qu‟offrent les moyens de recrutements modernes ? Les raisons peuvent être multiples. Nous allons essayer de voir quels horizons peuvent s‟ouvrir à elles, et comment mettre en œuvre, petit à petit, une stratégie de recrutement 2.0. Retour donc en

cinq externalisent six fonctions ou plus alors qu’en 2003, elles n’étaient qu’un quart à le faire »4 Le constat qui se dresse immédiatement, en adoptant une des stratégies d’externalisation, c’est que cette nouvelle orientation est motivée par les avantages qu’elle présente 1 2 sur le plan Jérôme Barthélemy, « stratégies d’externalisation », 2ème édition, p 71 L’Economiste- Dossier SISTEP 2002- d’après le Guide Européen « Management de l’Externalisation » 3 Le Guide Européen « Management de

imposent de transformer les positions stratégiques de l’entreprise, en ayant recours à l’innovation conjointe. Elle s’inscrit par conséquent dans une logique de renouvellement des compétences et des pratiques de la firme, pour créer de nouveaux avantages compétitifs dans une logique de survie ou d’adaptation rapide aux exigences de l’environnement. Dans la situation envisagée, en dépit de la possibilité théorique et pratique pour l’acquéreur de conduire comme bon lui semble la gestion de la société

imposent de transformer les positions stratégiques de l’entreprise, en ayant recours à l’innovation conjointe. Elle s’inscrit par conséquent dans une logique de renouvellement des compétences et des pratiques de la firme, pour créer de nouveaux avantages compétitifs dans une logique de survie ou d’adaptation rapide aux exigences de l’environnement. Dans la situation envisagée, en dépit de la possibilité théorique et pratique pour l’acquéreur de conduire comme bon lui semble la gestion de la société

entreprises fonctionnent encore de cette manière. Pourquoi ? Par habitude, ou parce qu‟elles sont frileuses vis à vis des nouvelles technologies qu‟elles ne maîtrisent pas ? Ou peut-être encore parce qu‟elles n‟ont pas encore réalisé tous les avantages qu‟offrent les moyens de recrutements modernes ? Les raisons peuvent être multiples. Nous allons essayer de voir quels horizons peuvent s‟ouvrir à elles, et comment mettre en œuvre, petit à petit, une stratégie de recrutement 2.0. Retour donc

dans le cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation. A cette époque, les organisations américaines et européennes ont été confrontées à une concurrence accrue et ont tenté de trouver d’autres méthodes pour conserver ou renforcer leur avantage compétitif. Elles ont accordé une importance plus grande à la ressource que constitue « l’humain ». Elles ont ainsi recherché des méthodes de travail plus flexibles et se sont intéressées de plus près aux compétences des individus considérées comme

son offre pour ses clients (Wernerfelt, 1984). Ces variables internes doivent, pour procurer un avantage concurrentiel durable, être des ressources créatrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney 1991 et Pfeffer 1994). De ce fait, certains auteurs en sont venu à penser que, parmi les variables internes, technologie et capital financier ne pouvaient plus constituer des avantages que sur le court terme, et que par conséquent seule la structure sociale – les ressources humaines

32 33 w w w . c o s u m a r. c o . m a R A P P O R T A N N U E L 2 0 1 1 Témoignages Responsabilité sociale et citoyenne Un engagement pour le développement socio-économique de nos régions M. Mouad AZRIGA, Responsable SiRH Le Capital Humain du Groupe COSUMAR est une force et une richesse au cœur de la stratégie de l’entreprise. Les collaborateurs du groupe disposent d’une expertise et d’un savoir faire qui ont Mme Raja DIDIH, Mon intégration au Groupe Cosumar