Les Concurrents Du Jean Levis

décrivit une belle parabole dans les airs, retomba à moins de cinq mètres de sa cible et s’arrêta net. Daniel rentrait d’une mission de 15 jours aux Etats-Unis et s’était octroyé une journée de repos. Il s’entraînait et tapait des balles avec son ami Jean-François, dans un centre d’entraînement de golf aménagé au milieu d’un hippodrome parisien. Depuis une heure, il s’appliquait à reproduire un mouvement efficace et sans parasite. Il éprouva le besoin de souffler un peu. Il regarda le swing* de son

| |  | |11 | |23 | |Orange | |Jean Decaux | |3,17 | |1,03 | | | |

le marché du jean Les profits sont alléchants. Le marché du jean est colossal : 55 milliards de dollars US (en 2003). Chaque année, un jean est acheté pour chaque ensemble de trois individus vivant sur Terre. Produit de mode à part entière puisqu’il se démocratise en 1973 en devenant un bien de grande consommation. 1. Opportunités - Le jean à une très forte notoriété. En effet, depuis 1973, il s’est imposé comme un bien de grande consommation. - Le jean est présent

fit les frais Levis[pic], forte d’une clientèle fidèle depuis quelques décennies, qui a eu beaucoup de difficulté en 2000 à assurer une transition et la conquête d’une nouvelle génération de clients autour de son produit phare : le jean. La marque avait tout simplement vieilli, la jeune génération ne voulait pas adopter le produit de la génération de ses parents. Ce n’est qu’au prix d’une conquête intense à coup de publicité média et définition d’une nouvelle ligne de produits que Levis est redevenue

enseigne à une autre, surtout qu’ils bénéficient d’un stationnement gratuit valable pour chaque parking. Jean Delatour est voisin du magasin et partage le même parking, ce qui est profitable car les clients de Jean Delatour viennent au magasin car ils sont juste à côté, et inversement. Mais cela est aussi un handicap car le parking est petit (une quinzaine de place) et il arrive que le personnel de Jean Delatour s’y gare alors que ce parking doit être uniquement réservé aux clients. Contexte commercial :

2) Diagnostic interne de l’entreprise Lee Cooper Pour rappel, l’analyse interne est une composante de la matrice SWOT : il va s’agir de distinguer les forces et les faiblesses de l’entreprise afin de la situer sur le marché (celui du jean dans notre cas). Dans cette partie, nous allons analyser les différents points suivants : potentiel de l’entreprise, marketing mix et présence géographique de la marque. Nous pourrons ensuite conclure en exposant les forces et faiblesses de Lee Cooper.

constitue des fichiers clients importants ainsi qu’un site internet de qualité ainsi que le bouche à oreille 3) La concurrence De nombreux concurrents sont présents dans la zone de l’enseigne dans le centre commerciale, dont les concurrents directs proposant des produits mixtes sont : Le Temps des Cerises H&M Hollister On distingue quelques concurrents indirects comme : Armand Thierry Celio  Jules 4) Environnement Implantation : Blue Box est situé au Boulevard Ferdinand

be/claroline/backends/download.php?url... http://www.manageo.fr/ http://www.facebook.com/bluebox.shop?v=photos#!/bluebox.shop?v=wall http://www.definitions-marketing.com/Definition-Concurrence-indirecte http://www.definitions-marketing.com/Definition-Concurrent-direct Remerciements: je tiens à remercier M. X de m'avoir accueillit durant ce stage ainsi que toute l'équipe de Blue box pour m'avoir intégrer au sein de l'entreprise. Je tiens également à remercier l'IUT de Limoges de m'avoir permis de

magasin. Nous manquons d’éléments chiffrés sur le coût d’accès à l’enseigne, mais un emplacement n° 1 dans une grande ville devrait sûrement  faire grimper la note. L'enseigne de prêt-à-porter Marwa décroche le Business Award Franchise 2010 Par Jean-Pierre Pamier, Franchise-Magazine.com RENDEZ-VOUS, publié le mercredi 17 mars 2010 Pour la 4éme année consécutive, le Salon Franchise Expo Paris a récompensé la réussite d'un franchiseur à l'international. Le Maroc étant l'invité d'honneur de l'édition

alimentaire» Le présent travail, une planification stratégique jumelée à un plan de marketing, porte sur le Musée québécois des patrimoines agricole et alimentaire. Il s’agit d’un musée intermédiaire, en milieu semi-urbain, puisqu’il est situé à Lévis, sur la rive-sud de Québec, mais en un lieu «zoné agricole» afin de remplir pleinement sa mission. Ce musée est à la frontière entre plusieurs catégories de musées. Il s’agit d’abord d’un musée d’histoire puisqu’il comporte des collections et les met