Les Faiblesses De La Comptabilité Analytique

contrôle de gestion classique : |Aide à l’élaboration de la stratégie à travers : | |1) Fixation d’un objectif a priori |La participation au diagnostic des forces et faiblesses de | |2) Réalisation d’une action |l’entreprise | |3) Comparaison des résultats avec l’objectif fixé |La mesure de la faisabilité

financiers dans les services administratifs traditionnels en négligeant néanmoins quelquefois les aspects patrimoniaux et le contrôle des engagements en cours, en raison des limites mêmes de la comptabilité publique. Leur compétence encore très spécialisée, leur pratique limitée des méthodes de comptabilité analytique et de planification à moyen-long terme ne les ont pas au surplus préparés au contrôle des organismes publics à vocation industrielle, commerciale ou de services marchands. 2) L'examen et

le SMQ sont toutes les activités considérées comme stratégiques à l’heure actuelle à savoir : * Achats de fournitures et pièces de rechanges ; * Achats de matériels immobilisables ; * Marchés sur crédit ; * Prestations sur section analytique ; * Référencement des fournisseurs ; * Traitement des factures fournisseurs nationaux ; * Traitement des factures fournisseurs étrangers Le PCJ/LD a pour but la satisfaction de l’ensemble des besoins des utilisateurs de

Chapitre préliminaire : présentation analytique de l’entreprise Fiche technique : Date de création : 1917, 1994 au MAROC Créateurs : Les frères ROCA Raison sociale : ROCA MAROC Forme juridique : Société anonyme Activité : Fabrication et commercialisation des articles sanitaires (domaine de la céramique) Capital social : 350 000 000 MAD Superficie : 15 ha Effectif : 424 collaborateurs Chiffre d’affaires 2009 2010 Export 71% 29% 67% 33% Local Adresse : Route de Marrakech, Km 2.5 SETTAT 1

Section 2 : Le système comptable 18 Section 3 : La gestion comptable 23 Section 4 : Les états financiers 26 Deuxième partie : Cadre pratique 28 Chapitre 3 : L’organisation du système comptable de Photo Luxe 29 Section 1 : Les livres de comptabilité tenus 29 Section 2 : Les pièces comptables justificatives 30 Section 3 : Le plan comptable de Photo Luxe 31 Section 4 : L’organisation des tâches comptables 33 Section 5 : Revue critique 42 Chapitre 4 : Les résultats attendus de la mise

entre la planification stratégique et le contrôle opérationnel. Contrôle stratégique (ou planification stratégique) : Détermine les buts de l’organisation et formule la stratégie permettant d’atteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de l’environnement) • Contrôle opérationnel (ou contrôle d’exécution) : Focalisé sur les tâches répétitives, permet aux responsables de garantir que les règles d’exécution de ces tâches sont observées. • Contrôle de gestion Assure la cohérence

comptable et règlementaire du nouveau système d’information sur les moyens de paiement. Assistance aux recettes et à la mise en production du nouveau système d’information. Assistance au contrôle de gestion bancaire sur la mise en place du refinancement analytique (macro adossement de trésorerie). Commissariat aux comptes (Chef de mission)    Contrôle des comptes de l’association Analyse de la sectorisation de certaines opérations Rédaction de la synthèse Répartition des travaux - 2ème année Assistance

bailleurs l'empêchent d'utiliser ces fonds pour subvenir à ses besoins immédiats. Il est quelquefois possible pour les institutions de microfinance de remédier à ce type de difficultés en utilisant un système sophistiqué de comptabilité par origine des fonds similaire à la comptabilité par centre de coût. La mauvaise circulation de l'information entre les agences de l'institution de microfinance et le siège peut également compliquer la gestion des liquidités. La direction doit obtenir des informations

industrielle Manufacture Ilots Outils manuels, Outils mécaniques, Machine, énergie énergie musculaire, force de la vapeur et hydro chimique, Automatisation/ Robotisation solaire énergie électrique électrique… Intuitive Empirique Analytique et scientifique Approche systémique 3 1.2. Evolution de la compétitivité Depuis 1950, on peut distinguer 3 phases d’environnements de l’entreprise: 1ère phase : offre < demande PRODUIRE PUIS VENDRE production de masse - Caractéristiques:

organisationnelle. Il s’agit : • Le Directeur Général Il élabore la politique générale de la société, coordonne les activités établit les différentes taches qui sont assignées aux différents départements. • Le Gestionnaire Il s’occupe de la comptabilité de l’entreprise, contrôle la qualité du travail et du recrutement du personnel. Il a à sa charge le service d’approvisionnement, de distribution et production • Une caissière qui s’occupe de la paie des employés et du règlement fournisseur