Marketing Stratégique Kelloggs

Commerce Initiative Tibor Szandtner, Capgemini Loes Heinemans, Capgemini Chrys Tarvin, Wal-Mart Stores, Inc. Kees Jacobs, Capgemini Ruud van der Pluijm, Royal Ahold Jeroen Janssen Lok, Sara Lee International Ingeborg Veelenturf, Kellogg Europe Peter Jordan, anciennement Kraft Foods Tony Vendrig, Royal Ahold Bill Lewis, SCA Packaging Ard Jan Vethman, Capgemini Luis Montenegro, British American Tobacco Olivier Vidal, L’Oreal Lara Moutin, Unilever Jos Visee,

Procter & gamble andreas ruthenschröer, MgL Metro group Logistics gmbh stephan sielaff, symrise tony spiliotopoulos, L’oreal us tibor szandtner, capgemini chrys tarvin, Wal-Mart stores, inc. ruud van der Pluijm, royal ahold ingeborg Veelenturf, Kellogg europe tony Vendrig, royal ahold ard Jan Vethman, capgemini olivier Vidal, L’oreal Jos Visee, Philips de même que les autres membres du comité de direction gci ayant contribué à ce rapport, Jesse van Muylwijck pour ses illustrations, et les équipes

choix adoptés par les clients, les options stratégiques retenues par les concurrents... Au-delà d'une claire identification des enjeux contenus dans cet environnement, l'étude devra aider l'entreprise à mieux anticiper l'évolution de celui-ci. Par extension, tous les partenaires qui assistent l'entreprise dans la définition de sa stratégie sont des utilisateurs (au moins potentiels) d'études de secteurs : conseils stratégiques, audits, conseillers en marketing et en communication... Les étapes essentielles

l’action, consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider à la prise de décision. Dans son acceptation actuelle, la gestion (traduction du terme management) regroupe deux dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle. Dans ce contexte complexe et incertain, les variables à gérer comme levier des décisions se multiplient et s’influencent réciproquement, parfois de manière contradictoire, ainsi le gestionnaire doit piloter la qualité

été créé en 1908, et les dernières révisions sérieuses qu’il a subies remontent à la fin des années 1950, après la publication de deux rapports. Les business schools se flattent d’enseigner le développement des nouveaux produits et le changement stratégique, mais leur titre phare, le MBA, est un diplôme de 1908 proposant une stratégie de 1950. La première partie de ce livre développe cette conclusion, la seconde propose un changement réel. La première partie critique l’enseignement donné en MBA. Je

été créé en 1908, et les dernières révisions sérieuses qu’il a subies remontent à la fin des années 1950, après la publication de deux rapports. Les business schools se flattent d’enseigner le développement des nouveaux produits et le changement stratégique, mais leur titre phare, le MBA, est un diplôme de 1908 proposant une stratégie de 1950. La première partie de ce livre développe cette conclusion, la seconde propose un changement réel. La première partie critique l’enseignement donné en MBA. Je

et produire des composantes différentes dans des pays très disparates. En outre, il est devenu courant que les groupes internationaux se forment et s’agrandissent en procédant à des rachats, des fusions, des annexions d'entreprises, alliances stratégiques. Les multinationales sont pour ainsi dire des conglomérats représentant une importante concentration de capital. 1- LES DIFFERENTES FORMES DE MULTINATIONALISATION  1- La multinationalisation par concentration Dans la multinationalisation

colonisateurs visent leur intérêt et non ceux des peuples comme les Touaregs divisés en plusieurs lieux. C’est un élément de la géopolitique fondamentale Il existe un enjeu pour chaque territoire qui amène l’État à s’en préoccuper : Enjeu économique Enjeu stratégique. 1. La diversité des territoires Il existe 3 types d’État : terrestre, maritime, aérien Le territoire terrestre : il s’agit de la croûte terrestre et du sous-sol Il y a une dimension variable mais le régime juridique est le même La catégorisation

Informations financières clés 1.2 Présentation de l’émetteur 1.3 Informations sur le Document de Référence 2 APERÇU DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé

de contrôler les principaux dirigeants. Il est considéré par ces derniers auteurs comme étant le sommet du système de contrôle interne de l’entreprise, chargé de recruter, de révoquer, de déterminer les rémunérations des dirigeants. Sur le plan stratégique, il ratifie et contrôle les décisions majeures prises par la direction. En principe, c’est aux actionnaires que revient le droit de contrôler l’entreprise. Mais en pratique, cette tâche incombe au conseil d’administration qui 17 comprend des administrateurs