Matrice Bcg Peugeot

augmente. Conclusion : - Un vrai mapping n'existe pas ; - C'est un ensemble de traitements statistiques ; - On ne peut avoir deux critères pour prendre une décision, qu'elle soit stratégique ou opérationnelle ; - La matrice BCG n'existe pas : on ne dirige pas une entreprise avec deux critères. Section 6. Conscience stratégique du dirigeant §1. Définition Cela permet d'analyser les prises de décision et le processus cognitif du dirigeant. Cela sert de test

...........................108 C:\CNAM\Data.doc Valeur C : Ingénierie des systèmes décisionnels Page 4 Conservatoire National des Arts et Métiers de Lille Data warehouse et data mining Version 1.1 Le 15 Juin 1998 9.3 - PROBLEME DES MATRICES CREUSES...............................................................................................................108 10 - MODELISATION..........................................................................................................

répertorier l’ensemble des acteurs qui exercent une influence sur le marché des Agents Généraux aujourd’hui, de déterminer les forces de changement, de positionner l’Agent Général tel qu’il est réellement aujourd’hui dans ce cadre ainsi fixé. Pour cela, la matrice de Porter19 semble tout à fait adéquate à cette analyse stratégique. Nous utiliserons donc cet outil, en l’adaptant aux spécificités de la distribution d’assurance française, pour dresser cette carte d’état major, en faisant ressortir les « 5 facteurs

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

Qu’est-ce qu’un portefeuille d’activités ? Un portefeuille d’activités permet de faire apparaître les différents domaines d’activité stratégique (DAS) d’une entreprise. Plusieurs modèles ont été élaborés par des cabinets de consultants sous forme de matrice d’analyse de portefeuille. 2 Toutes les entreprises sont-elles concernées par la gestion du portefeuille d’activités? La plupart des entreprises sont a priori concernées par la gestion du portefeuille d’activités : – les entreprises qui, bien que

influencé par plusieurs paramètres. Le plus important a certainement été l'état de la théorie dans le domaine. La rareté d'ouvrages ou d'articles envisageant les ressources humaines dans une vision réellement stratégique, reprenant notamment l'optique du BCG et du courant du management stratégique, s'est posée comme élément déterminant. En effet, comment traiter d'un sujet à l'éclairage d'une théorie floue et souvent partielle ? Comment adapter des principes issus d'horizons divers, entre autres français

estiment que le rendement futur de l’entreprise passe par la croissance. Cette stratégie plaît beaucoup aux dirigeants. 136 VI I LES CHOIX STRATÉG IQU ES ET L A PERF ORM A NCE Une telle stratégie peut se réaliser de plusieurs façons. La matrice d’Ansoff (1965), qu’on trouvera ci-après, relève 4 façons pour une entreprise de croître : 1. l’entreprise peut utiliser ses produits actuels pour pénétrer davantage les marchés dans lesquels elle est déjà présente (pénétration) ; 2. elle peut utiliser

majoritaire Restructuration Développement Partenariat minoritaire Cession Internationalisation Cash Référentiel de gestion 6 Mastère Contrôle de gestion I.S.C.A.E ONA ? Les différents systèmes concurrentiels (Matrice BCG 2) EFFET D’EXPERIENCE Faible POTENTIEL DE DIFFERENCIATION Fort Faible Fort FRAGMENTATION Des concurrents nombreux très flexibles - Économies d’échelle faibles ou inexistantes - Marchés étroits - Marges instables IMPASSE

vêtements, jeux et jouets, loisirs, mais encore dans les décisions d'ordre stratégique touchant aux biens d'équipement tels que la voiture, les produits audio-vidéo ou le logement. Les publicitaires n'hésitent d'ailleurs plus à s'adresser aux enfants. Peugeot indique que plus du tiers des achats de 806 ont été suggérés par les enfants; Renault adopte la même démarche publicitaire pour son nouveau modèle Kangoo. © M. QMICHCHOU 2008-2009 34/219 Marketing & action commerciale 3.5.1.1.2.3.