Matrice Mckinsey Etude De Cas Maroc

..............................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : .....................................................................

française, Fedex et UPS ont été retenu pour notre étude. Cet échantillon permet d’observer une variété de démarches stratégiques pour ainsi dégager des schémas permettant de comprendre les mutations survenues dans ce secteur. Au départ, nous désirons offrir un portrait de ce secteur d’activités et identifier les forces qui suscitent la convergence entre les différents segments. Ensuite, nous analysons les différents mouvements stratégiques déployés par les cas de notre échantillon lesquels expliquent leur

IndustrialOrganization model : 132 Le modèle RBV / CBV : 133 Qu'est-ce que le diagnostic stratégique interne ? 162 Mots clés 182 Partie 3 : Choix des stratégies 185 Introduction 186 La courbe d’expérience : 186 Cycle du marché 188 La matrice d’ANSOFF 191 L’horloge de BOWMAN 193 Matrice de M. Porter : 197 Les 7S 199 Le modèle de Greiner : 201 Facteurs internes, profil de charte : 203 Océan rouge et océan bleu 204 Partie 4 : Mise en œuvre de la stratégie 208 Strategy Implementation 208 I. La nature de la mise

ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES, RESPONSABILITE SOCIALE ET PERFORMANCE : ANALYSE EMPIRIQUE DANS LE CAS DU MAROC Directeurs de thèse : Patricia Augier, Maître de Conférence à l’Université de la Méditerranée Aix-Marseille II, Directrice-adjointe du DEFI. Bouchra M’Zali, Professeur à l’Ecole des Sciences de la Gestion, UQAM (Montréal, Canada) Membres du Jury : Ahmed Laaboudi, Professeur à l’Université Mohammed V (Rabat, Maroc) Emmanuel Raufflet, Professeur à HEC Montréal Jean-Louis Reiffers, Professeur à l’Université

le développement de l’entreprise. 2-1- Fonction Ventes et Marketing : L’ensemble de l’équipe de vente doit assurer le contact et la prospection, c’est à dire la recherche et l’information des clients pour vendre les produits de l’entreprise. Dans le cas du Marketing, il s’agit d’une fonction d’études qui détermine quelle sera l’activité de l’entreprise dans l’avenir. ŠTrouver les clients, vendre au meilleur prix ŠFaire le suivi commercial ŠRenouveler la présentation ŠAssurer l’accueil, …… Commercial

touristes et aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. Depuis plusieurs années, il s’est répandu mondialement : l’Asie, l’Europe de l'Est (Hongrie, Serbie, Pologne, Tchécoslovaquie), et maintenant l’Afrique du Nord (Tunisie, Maroc) se sont lancés dans ce secteur. Près de 3 millions de touristes, issus principalement des pays riches, se rendent chaque année dans ces pays de destination pour réaliser des actes médicaux ou de chirurgie esthétique. Les projections montrent que près

Biscuiterie Industrielle du Moghreb (BIMO). Pendant mon stage au sein du département Finance et Contrôle de Gestion, j’avais un double objectif: d’une part l’application de mon bagage théorique dans le monde pratique, et d’autre part réaliser une étude qui va enrichir mes connaissances et mes expériences. Dédicaces Quatre ans de formation ont passé et j’ai développé un ensemble de convictions ancrées au plus profond de moi-même ; convictions se dirigeant vers la performance et l’autoformation

Qu’ils sachent que leurs encouragements ont constitué pour moi une aide précieuse. INTRODUCTION GENERALE CONTEXTE ECONOMIQUE ET JURIDIQUE Le Maroc est totalement tourné vers la mer pour ce qui concerne son commerce extérieur puisque prés de 98% de ses échanges se font par voie maritime1. Conscient de l’enjeu que recèlent les mers, le Maroc n’a pas tardé de confirmer son intérêt pour la mer et a matérialisé cet engouement par l’adoption d’un plan quinquennal 1973-1978 qui scella définitivement

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

ont remis en question le positionnement de la PME. Pour cette dernière, les enjeux sont vitaux, il y va de sa pérennisation ou de sa disparition. Afin de mieux comprendre les relations complexes existantes entre mondialisation et PME, observons le cas des entreprises européennes qui doivent s’adapter à des élargissements fréquents de leurs marchés liés à l’Union Européenne en plus de la globalisation générale des économies. L’analyse d’une enquête, menée par l’ENSR 3 (The European Network for SME