Modèle-vue-contrôleur

Par bien des aspects, la banque commerciale2 semble plus proche du commerce de détail organisé3 que de l'industrie de masse4. Pourtant les systèmes de contrôle de gestion bancaires apparaissent fortement inspirés par le modèle industriel traditionnel et semblent à l'opposé du modèle utilisé par les entreprises de distribution (1ère partie). Ce paradoxe peut être résolu en montrant que les facteurs de contingence sont plus à rechercher dans l'ordre des représentations -sous-tendue chacune par une logique

contingency factors, management control systems. 2 La nécessaire évolution du contrôle de gestion a largement été évoquée ces vingt dernières années au regard de la transformation de l’environnement des entreprises. La remise en cause des hypothèses du modèle traditionnel du contrôle de gestion (Bouquin, 1994) s’est traduite au plan des outils par l’émergence des systèmes de mesure de la performance et la mise à jour des limites de la technique budgétaire. Les deux phénomènes sont liés, car l’intérêt porté

. . . . . . . . . . . . 19 20 Conception globale : l’architecture MVC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Conception détaillée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Le modèle physique de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Conception des packages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Conception des classes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

d’organisation des différentes phases de réalisation de ce projet, nous avons eu recours au modèle de cycle de vie par incrément, en effet c’est un modèle qui permet de gérer les projets de développement de grands systèmes. Il découpe le système en domaines qui sont traités individuellement sur le modèle en cascade. Une des idées du modèle en incrémental est de gérer la complexité. Notre intérêt en utilisant ce modèle est que le développement sera moins complexe et l’intégration de produit sera progressive

Les outils 9 Les serveurs 10 Mission principale 11 Conception de DerogScol 11 Description du contexte 11 Rédaction du cahier des charges 13 Création de la base de données : modèle 3NF 21 Développement de DerogScol 22 L’annuaire LDAP 22 Design Pattern Active Records 24 Design Pattern Modèle-Vue-Contrôleur 25 Organisation architecturale du site 27 Les droits 28 Sécurité 29 Cas d’utilisation – exemples de fonctionnalités 30 Contraintes 38 Langages imposés et auto-formation 38 Compatibilité

stockage ? – Du coût de commande (différencier commande interne et externe) – Le coût de possession du stock : » Coût physique et matériel de magasinage » Coût de gestion » Coût financier Le budget des approvisionnements : La cadence optimale Le modèle de Wilson N = Nombre de commandes dans l’année F = frais entraînés par commande t = taux de coût de possession C = Valeur annuelle des consommations Stock moyen = C / 2N Coût de possession = Ct / 2N Coût total du stock (Z) = NF + (Ct / 2N) La valeur

Sélectionner un contrôleur SCSI 26 Sélectionner un type de disque virtuel 26 Effectuer la création de machine virtuelle 30 Installer un système d'exploitation invité 31 4 Fonctionner avec des modèles et des clones 33 Cloner une machine virtuelle 34 Créer une tâche planifiée pour cloner une machine virtuelle 36 Créer un modèle 36 Déployer une machine virtuelle à partir d'un modèle 38 Modifier la Configuration du Logiciel Modèle ou de la Machine virtuelle 40 Changez le nom de modèle 41 Supprimer

1529080138430Dédicace00Dédicace-2520958128000 1443355-61595Remerciement :00Remerciement :-314325-18097500 Introduction générale :Contexte managérial et économique du thème L’observation des modèles d’organisation actuels, du contexte économique et des stratégies industrielles des firmes indique que la performance a changé de nature depuis la rupture avec le modèle taylorien. Longtemps réduite à sa seule dimension financière, la performance organisationnelle doit aujourd’hui être entendue dans un sens large. Cette évolution

qui se renouvelle périodiquement. 0 Le contrôle de gestion occupe une place importante ; concernant la hiérarchie a ses niveaux supérieurs ou moyens, il assure le suivi de l’activité des unités de base de l’entreprise en vue d’assurer la cohérence entre leurs réalisations et les orientations que celle-ci se donne. Il incite les responsables a agir dans un sens compatible avec les orientations que les plans d’action globaux ont énoncées a long-moyen terme (plans stratégique

garantir de manière raisonnable la réalisation d’objectifs définis dans les domaines suivants :efficacité et efficience de fonctionnement ;fiabilité de l’information financière ; respect des lois et règlements applicables. Le modèle de contrôle interne (Internal Control Model) du COSO poursuit ces trois objectifs au moyen de cinq processus de gestion interconnectés qui sont: l’environnement de contrôle; l’évaluation des risques; les activités de contrôle; la surveillance et la formation ainsi que