Mémoire En Management Des équipes

PARTIE​ :​ ​ REALISATION DU PROJET I) INDENTIFIER LES RAISONS DES VARIATIONS DE LA CASSE/CA A) BAISSE DU CHIFFRE D’AFFAIRE B) LA CASSE C) LES CAUSES II) RECADRER ET REDYNAMISER L’EQUIPE A) INDENTIFICATION DES PROFILS B) IDENTIFIER LE STYLE DE MANAGEMENT A APPLIQUER C) ACTIONS CONCRETES EN FONCTION DES PROFILS D) REPARTITION DES « NOUVELLES » TACHES III) IMPACTS ET CONCLUSION A) LES POINTS POSITIFS B) LES POINTS NEGATIFS C) LIMITES D) RECTIFICATIONS/RECOMMANDATIONS IV) CONCLUSION I- LE GROUPE CASINO

l’écrit ou à l’oral ; sens du relationnel, du travail en équipe et de la communication. Le Master Contrôle de Gestion vient d’être noté A+ en 2011 par l’Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (AERES) ce qui le classe parmi les formations d’excellence au niveau national. Pour nourrir les enseignements, le Master s’appuie sur l’équipe de recherche en comptabilité et contrôle du Laboratoire d’Économie et de Management Nantes-Atlantique (centre de recherche en gestion de l’IEMN-IAE)

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE -------------------------Union - Discipline - Travail INSTITUT DES HAUTES ETUDE EN MANAGEMENT (IHEM) INGENIEUR DES TECHNIQUES COMMERCIALES MEMOIRE DE FIN DE CYCLE : INNOVATION ET CONCURRENCE DANS LE SECTEUR DE LA TELEPHONIE MOBILE EN CÔTE D’IVOIRE Février 2007 Présenté par : DIARRASSOUBA Nanourgo Rémi Professeur encadreur : M KOUAFFOUET Innovation et concurrence dans le secteur de la téléphonie mobile en Côte d’Ivoire 2 Remerciements Ce travail

spécifique de chacun des niveaux de gestion. Mots clés : connaissance, création, capitalisation, transfert, knowledge management ABSTRACT After introducing a definition of knowledge, we explain causes the emergence of knowledge based problems in firms. We structure this field through two dimensions : - material base nature of knowledge : human or formal - levels of knowledge management : creation, capitalization and transfert. These three levels are, respectively,developed. Key words : knowledge, creation

Réalisé par : Habiba JAMOURI Encadré par : Anis Mohamed 1 2 REMERCIEMENT Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon enquête et qui m’ont aidée lors de la rédaction de ce mémoire. Je voudrais dans un premier temps remercier, mon directeur de mémoire M. ANIS, Directeur des

être adaptée à l’environnement externe et interne. Mieux, les structures ne sont donc plus simplement la conséquence aléatoire de décisions ou de contingences passées, mais deviennent bien la résultante d’une décision organisationnelle prise par le management de l’organisation en fonction de la stratégie à déployer. En 1996, dans l’ouvrage collaboratif ECOSIP Cohérence, Pertinence et Evaluation, P. ZARAFIAN confirme (p. 84) : - « Les processus sont les voies organisationnelles d’accès à un axe stratégique

l’obtention d’un concours, la sélection sur dossier suivie parfois d’un entretien avec un jury. L’entrée dans certaines formations généralistes (IEP, Master…) peut également être sélective. Par ailleurs et dans tous les cas : stages, choix du sujet des mémoires et des travaux universitaires, activités de loisir et associatives et emplois étudiants favorisent l’accès à ces formations. Ils sont des passerelles nécessaires pour aller de la formation universitaire à une démarche professionnelle. exemples

Master 2 Management du Tourisme et des Relations Internationales DESTINATIONS NON FREQUENTEES : dumas-00418742, version 1 - 21 Sep 2009 QUELLES FORMES DE TOURISME ADAPTER ? EXEMPLE DE CARAMOAN Céline Quintard Université de Toulon et du Var Faculté de Lettres et Sciences Humaines INTAS DESTINATIONS Philippines Sous la direction de Line Bergery 2008 - 2009 Mémoire de Master 2 Management du tourisme et relations internationales – Céline Quintard Destinations non fréquentées : quelle

Cette tradition et cette histoire sont la grande force du club de rugby varois. Sans elles, le club ne se serait pas relevé des années difficiles qu’il a traversées il y a quelque temps après sa rétrogradation financière en Pro D2.    Me revient en mémoire une visite à Jérôme Gallion, au début des années 2000, qui avait eu le courage de prendre la présidence d’un RCT alors au plus mal pour tenter de le relancer. Il m’avait  révélé que le club avait été  un moment interdit de chéquier et qu’il n’était

l’appréciation des performances donc des compétences peut devenir un facteur d’efficacité pour l’établissement, un facteur de motivation pour le salarié et un outil de management. La formation continue étant devenue un droit et un devoir pour tous les professionnels, elle peut aussi être un véritable levier de changement et de management. En 2005, le montant de la dépense nationale pour la formation professionnelle continue et l’apprentissage représente 25,9 milliards d’euros[3], soit 1,5 % du PIB[4]