Organisation Adidas

les imprimantes. • Bulletins d’alerte • Fiches d’incidents • Blessés • Populations déplacées • Evaluation globale rapide • Evaluation médicale rapide • Evaluation sanitaire de l’eau • Atteintes aux droits de l’homme • Fiches organisations • Ressources des organisations • Disponibilités médicales • Fiches de demande produits • Logistique médicale • Echange de documents D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL – Risques et information D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL – Risques et information Fiche

Les entreprises et les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de leurs performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus recherchée à travers une décentralisation de la prise de décisions pour assurer leurs pertinences et leurs mises en œuvre rapide d’où la nécessité pour les entreprises d’avoir la maîtrise de son processus de gestion dans un environnement en perpétuel changement. Une organisation est structurée autour

indispensable de la chaine, tout comme le sont mes collègues. J’ai découvert que chaque membre avait une obligation d’investissement à défaut de ne pas voir le projet avancer. J’ai compris aussi qu’il fallait travailler avec rigueur, méthode et organisation. La mise en œuvre d’un tel projet nécessite l’adhésion, la motivation et l’implication de chacun des membres du groupe. Cette expérience m’a été d’autant plus bénéfique car mes projets d’avenir son essentiellement tourné vers la gestion et le

(version 4). COBIT est un cadre de meilleures pratiques qui vient intégrer les nombreux autres cadres et a le soutien d’un grand nombre d’experts mondiaux. COBIT regroupe 34 processus TI organisés en quatre domaines domaines: • Planification et o Organisation (10 processus) • Acquisition et m Mise en place (7 processus) • Distribution et soutien13 processus) • Surveillance (4 processus) À ces 34 processus correspondent 318 objectifs de contrôle pour lesquel l es des pratiques de contrôle détaillé

aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. III - Hypothèses Le Reengineering devient une nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire. Aujourd'hui, les organisations fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent change. Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles

interculturel………………………………………………………………………………….. 17 III- Le management interculturel, outil de gestion qui intègre la culture d’entreprise et les spécificités culturelles……………………………………………………………. 22 A) Elaboration d’un outil de gestion des disparités culturelles au sein des organisations : le management interculturel………………………………………………………………... 23 B) La mise en pratique du management interculturel……………………………………. 30 Conclusion…………………………………………………………………………… 37 Bibliographie………………………………………………………………………… 39 Introduction

d’une vision taylorienne centrée sur la tâche à une vision « plus humaine » qui tient compte de la diversité des acteurs dans l’organisation. Si le contrôle de gestion continue aujourd’hui à connaître cette évolution, c’est bien parce que les organisations sont devenues plus complexes et l’environnement plus incertain. Par conséquent, les managers doivent, plus que jamais, assurer à la fois la cohérence de leurs objectifs et la coordination de leur action. Cette cohérence et cette coordination impliquent

par la recherche de la qualité totale. Toute organisation veut satisfaire au mieux possible, les besoins exprimés ou peut-être potentiels des clients. La satisfaction des clients est présentée par le célèbre trio "délai / qualité / prix". La qualité est principalement liée à la satisfaction des besoins d’un utilisateur, elle se constate au moment de l’usage du produit ou du service. Cependant, cette aptitude à satisfaire demande une organisation de l’entreprise autour de cette notion, depuis

bureautique pour tendre vers un volet de plus e n plus accès hommes étant un leviers stratégique dans le développement des structures. La création de la fonction « personnel » est due à 2 facteurs : - la croissance des organisations - les contraintes que les organisations supportent tel que : o les évolutions du marché au niveau technologique o les contraintes économiques, juridiques et sociales (nouveaux textes de loi, gestion des conflits sociaux Le DRH doit-il être

des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées ».                                                            - André Vacquin, sociologue des organisations : « Le contrôle interne est un outil de mesure responsabilisant de la performance individuelle et collective. C’est la meilleure barrière contre les contrôles pervers qui peuvent être pratiqués ». " Le contrôle interne est l’affaire de tous