Préconisation Stratégique Apple

l’entreprise C Les impératifs financiers C L’environnement juridique C L’environnement technologique de proximité du manager 17 18 23 33 39 Chapitre 2 Contribuer à la stratégie de l’entreprise C Les fondamentaux de la stratégie C Le diagnostic stratégique C Le choix de la stratégie C Le déploiement de la stratégie 49 50 51 62 70 11 Chapitre 3 Appréhender la problématique de la gestion des risques 77 C La problématique de la gestion des risques C La cartographie des risques 78 85

autorisent souvent un accroissement de l’efficacité collective, voire, pour les collectifs de production, des « gains de productivité ». Ces outils font aussi évoluer le rôle de l’information dans les organisations, qui a toujours été considérée comme stratégique. Ce qui émerge aujourd’hui est l’importance de la connaissance, de sa production, de sa circulation, de son enrichissement, de sa valorisation, de son traitement, etc., et non plus de l’information brute en tant que telle. Ils ont également des

Visuels a Groupe Équipe de direction b Syndicat c Groupe d’amis Nature Taille Objectif Formelle Large Dénoncer le gel des salaires. Informelle Restreinte Parler de leurs prochaines vacances. Formelle Restreinte Défi nir les objectifs stratégiques de l’année à venir. d Assemblée générale des actionnaires Formelle Large Approuver les comptes fi nanciers. e Équipe de médecin f Amicale des pompiers Formelle Restreinte Réaliser une opération. Informelle Large Organiser un loto.

le même processus au niveau de l’entreprise. - d’autre part, la formation constitue une véritable source d’ « avantage concurrentiel ». Ceux qui apprendront plus vite et de façon moins onéreuse que leurs concurrents, disposeront alors d’un atout stratégique incontestable, à condition toutefois de savoir mobiliser dans l’action ces connaissances et compétences nouvelles. L’apprentissage devenant une activité lourde, donc coûteuse, se pose alors la question de son efficacité. Il est démontré que chaque

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. © Groupe Eyrolles 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project

les fondements mêmes du droit national. Au contraire, elles confirment la pertinence de la plupart des concepts généraux, parfaitement transposables à ce nouvel environnement, même si certaines adaptations ont été nécessaires. Dans ses préconisations, le Conseil d’Etat a identifié certains sujets qui nécessitent des études complémentaires. Il s'agit de la fiscalité, de la réflexion sur la notion d'auteur ou sur les droits de la personne virtuelle, des conséquences réglementaires de la convergence

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions

limite au poste de travail) et connaît individuellement tous les salariés. Du fait de la sensibilité de la fonction dont il a la charge, il est l’homme de confiance du chef d’entreprise. Contrairement à certaines idées reçues, c’est une fonction stratégique. Le champ d’action de la gestion du personnel se limite, en plus de la composante disciplinaire et de contrôle, au recrutement (une responsabilité importante dans un contexte de turnover important), à la tenue des dossiers administratifs, à la paie

bout-en-bout (end-to-end). L'intelligence est placée en bout de ligne et le pouvoir donné aux utilisateurs. C'est, disait la légende, la fin des intermédiaires. Or, jamais les intermédiaires n'ont été si puissants et concentrés : Google, Amazon, eBay, Apple, Yahoo, MSN, Facebook et autres compagnies, commercialisent tout ce qui peut l'être dans le nouveau monde : données personnelles, données de connexions, statistiques, musique, livres, interstices d'espace sur les sites, transactions entre les personnes