Ryanair Forces Et Faiblesses

groupes internationaux de grande envergure. Conscients des faiblesses du secteur et des menaces qui peuvent affecter l’économie nationale, les pouvoirs publics sont en cours de réalisation d’une étude stratégique afin de recadrer la politique de développement sectoriel avec les impératifs plus généraux du Maroc. À ce titre, toute mise à niveau doit s’attacher à inscrire le développement portuaire dans une logique de ports Hub et à forcer la modernisation de la flotte nationale à travers la réintroduction

.............................................................................................2 1.1 Quelques chiffres .......................................................................................................... 3 1.2 Analyse des cinq forces de porter............................................................................... 5 2. Analyse d’Air France-KLM ............................................................................................. 6 2.1 Analyse interne.........

chalandise 17 i) Marketing-mix : 18 j) Processus de fidélisation 18 III. Diagnostic externe 19 a) Le marché du vin en France 19 b) Le vignoble occitan 20 c) Analyse des comportements des consommateurs 21 d) Analyse des facteurs micro-environnementaux (5 forces de Porter) 22 e) Analyse des facteurs macro-environnementaux (PESTEL) 23 IV. Conclusion du diagnostic 25 a) Matrice SWOT 25 b) Diagramme d’Ishikawa 26 c) Enoncé de la problématique et préconisations 26 V. Projet de développement 29 a) Présentation

dirigeants d'entreprises et de certains gouvernements. A notamment travaillé sur l'analyse des stratégies concurrentielles : « Choix stratégiques et concurrence ». Pour cela il a élaboré un outil, diffusé en France dans les années 80  : le modèle des 5 forces( les énoncer) qui permet d'étudier la situation de la concurrence au niveau d'une industrie cad un secteur économique donné. La nouveauté c'est que l'étude ne se limite pas aux seuls concurrents du secteur Doc 2 – le secteur aéronautique a des

sur le territoire espagnol a transité via un vol low cost, soit au total près de 30 millions de passagers. La nouvelle tendance est à un positionnement au niveau des aéroports internationaux, à l’image de l’implantation d’Easyjet à Roissy CDG ou Ryanair à Barcelone. La croisière est une autre filière en progression dans les deux pays. Le nombre total de croisiéristes a augmenté de 26% en Espagne et de 12% en France entre 2001 et 2008. La croisière a été valorisée dès le début des années 1990 en Espagne

axes de communication et donc d’accroitre leur économie. Mais d’abord parlons des clients fidèles, Airbus possède des contrats avec Aviation Capital Group pour Air-France, avec ILFC, Air Berlin. Puis pour Boeing, COPA Airlines, American Airlines, Ryanair, ou encore Westjet. Pour les deux concurrents spécialisés dans les avions à fuselage standard et jets (Bombardier et Embraer),ceux-ci axent leurs ventes sur les pays émergeant. Les deux grand concurrents de la planète suivent les évolutions du marché

distinguer : les compagnies exploitantes de lignes régulières (Lufthansa, Air France, British Airways...) internationales ou régionales, les compagnies de charters (Corsair ; Star ; Euralair…), les sociétés utilisant des avions d’affaires, enfin les forces militaires. Celles-ci sous-traitent une part croissante de leur maintenance au secteur 3 prié (ex : Royaume-Uni, Belgique…), même si les ateliers militaires publics continuent à effectuer la majeure partie des opérations. - Par type d’avions

clefs de la gestion. 2.1.1 Les activités de finalisation Ces activités consiste a déterminer un objectif les voies et les moyens pour l’atteindre. Pour décider il s’agit de choisir d’arbitrer sous un certains nombres de contraintes. Ex : Ryanair vs British airways 2.1.2 Les activités d’organisations Ces activités visent à mettre en œuvre des décisions pour atteindre les objectifs fixés (cf : finalisation). Ces activités consiste à définir et a répartir les rôles. Ces rôles sont répartit

objectifs de la mercatique 1.1. Les origines de la mercatique 1.2. Les objectifs du marketing 2. La démarche mercatique 2.1. Vue d’ensemble 2.2. L’analyse SWOT 2.2.1. 2.2.2. 2.3.1. 2.3.2. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. L’analyse interne : relever les forces et faiblesses de l’entreprise L’analyse externe : détecter les menaces et les opportunités de l’environnement Analyse de l’offre Analyse de la demande La segmentation Le ciblage Le positionnement 2.3. La connaissance du marché 2.4. La démarche stratégique

réactions des voyageurs... Autant d'interlocuteurs et de sensibilités qu'Air France a su faire converger vers la logique de Revenue Management. Huit ans après sa création, elle fait partie de la culture maison. « La qualité de ce dialogue est l'une des forces du système Air France », assure Bruno Matheu, soulignant que, grâce à la rapidité d'adaptation des analystes et autres pricers rivés à leurs écrans, la compagnie a encaissé, un peu mieux que les autres (voir encadré), les chocs du 11 septembre, de