Strategie Rh Club Med

augmenter la satisfaction du client B/ L’environnement de la participation 1. Culture du service Trois niveaux de cultures : nationale, sectorielle ou d’entreprise Niveau élevé de participation du client Ex : Club Med Ex : IKEA Niveau élevé d’implication Niveau faible d’implication Du personnel en contact du personnel en contact Ex : Hôpital Ex : Bureaucratie 2. la situation du service La même personne en fonction

: Introduction Partie 1 : Analyse stratégique I. II. III. IV. V. p. 2 p. 2 p. 2 p. 4 p. 5 p. 6 p. 8 Analyse PESTEL du macro environnement Analyse de Porter du micro environnement Diagnostic SWOT Matrice BCG du portefeuille d’activités Stratégies de développement Partie 2 : Analyse interne de l’entreprise I. II. III. Analyse de l’organigramme Politique de de gestion des ressources humaines Style de management p. 10 p. 11 p. 12 p. 10 Partie 3 : Analyse d’un poste chez Lafuma Conclusion

salariés n'étaient pas réglées auparavant au sein d'un service dédié à la gestion des hommes. Mais il faut véritablement attendre les années 70 pour qu'émerge une fonction RH dépassant le simple cadre de la gestion administrative du personnel. l'apport des théoriciens managériaux et l'émergence d'une forme de GRH La gestion des RH s'est développée autour de grandes entreprises que l'on peut aujourd'hui qualifier de traditionnelles. Des mouvements de concentration liés au machinisme se sont opérés

pour lʼorganisation et dont les réactions vont fortement influer sur la stratégie dʼune manière positive ou négative. Actionnaire majoritaire essentiellement (Mme Bétancourt pour lʼOréal, famille Agnelli pour le groupe Danone, colony capital pour le PSG) ou lʼactionnaire en tutelle caisse des dépôts. Lʼutilisation de cette matrice permet de clarifier les priorités et les actions politiques à mener pour développer une nouvelle stratégie. Cette analyse est par nature dynamique càd évolutive (tenir compte

international : dimensions inter-culturelles et légales - Systèmes de production industrielle - Innovation and Information technology for logistics - Systèmes de transport - Purchasing management and global sourcing - Logistics and project management - Stratégie d’entreprise - Designing the supply chain management - Gestion des ressources humaines - Décisions d’investissement et de financement PARTIE PRATIQUE - A compter du 1er mars 2012 A l’issue de la partie théorique, un projet-stage en entreprise

Etude de cas : Evaluation de la stratégie de diversifcation GL Events, crée en 1978 par Olivier GINON et trois autres associés, est récemment devenue leader européen sur le marché des prestations de service au sein du secteur de l’événementiel, ce fort développement s’explique notamment par une diversifcation progressive. En effet, l’entreprise est désormais présente sur deux segments concurrentiels qui sont la gestion d’espace et l’organisation d’événement. L’attractivité

de mettre à plat l’organisation touristique afin de responsabiliser chaque maillon de la chaîne. Du petit artisan au groupe international en passant par la commune, la région ou le département, tous doivent saisir l’urgence de s’engager dans des stratégies de tourisme durable. Il faudra donc mettre en place des politiques volontaristes afin d’organiser le passage du savoir, de l’information, des modalités d’action et de lutter contre les idées reçues. Non, le tourisme durable n’est pas une mode !

présentation des services…………….…19 b. Structure hiérarchique…………………………………………...……....21 C / Le service des Ressources Humaines………………...…………...22 1) Présentation…………………………….………………………………………...22 2) Organigramme du service RH………………………………………………….24 I. Mes travaux effectués et apports personnels...................26 A / Le processus de recrutement…………………………………….....26 1) Les outils mis à ma disposition…………………………………………..………26 2) Les missions du

2009 SOMMAIRE I. PRESENTATION DU GROUPE 1/ Introduction : profil 2/ Organigramme simplifié 3/ Composition du Conseil d’administration 4/ Le Comité de direction générale 5/ Présence à l'international 2 II. LES RESULTATS FINANCIERS III. LA STRATEGIE 1/ Electricité/maintenance 2/ Développement immobilier 3/ Partenariats public-privé / Concessions d’infrastructures 4/ Développement des activités en Europe 5 7 IV. LES COMPETENCES 1/ Les partenariats public-privé et concessions 2/ Le développement

internautes, catégorie «Handicap», du Trophée des grandes écoles de La Tribune. L'ESG Management School a été nominée par le Think Tank Club de Bucarest pour le Prix d’Excellence pour la qualité de ses programmes de coopération internationale. Ces programmes intègrent l’accueil des étudiants étrangers, les enjeux du développement durable dans les stratégies d’investissement, dans l’éducation des étudiants et dans le développement des projets internationaux. Association G du Cœur à Madagascar