Syndrome de Peter Pan

des organisations Chapitre 2 Finalités des entreprises et des organisations : créer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes Les finalités des entreprises ont déjà été bien définies au cours du temps par des auteurs comme Peter Drucker ou Octave Gélinier. La meilleure définition reste sans doute la création de richesses qui est mesurée par des indicateurs variés, dont le plus utilisé est le profit. Depuis quelques années, on voit poindre de nouveaux concepts qui correspondent

sur un intérêt collectif : l’idéologie libérale présuppose qu’une addition de décisions individuelles optimales génère un progrès collectif. La réalité du XXIe siècle montre malheureusement beaucoup de contre-exemples à ce principe. Par exemple, le syndrome nimby (« not in my back yard ») est une illustration flagrante d’intérêt individuel incompatible avec un intérêt collectif. 3. La dictature du pouvoir d’achat : elle favorise la création de produits populaires, certes, mais pas nécessairement porteurs

1916, et la débâcle de juin 1940 : ce grandiose et meurtrier enchevêtrement séculaire, cette admirationhaine réciproque où René Girard a vu la plus terrible mise en œuvre historique de sa célèbre théorie du désir mimétique. Le philosophe allemand Peter Sloterdijk a très bien saisi l’intention impériale de De Gaulle lorsqu’il explique que « la surévaluation de la fonction présidentielle ne produit de sens au bout du compte uniquement si l’on suppose que l’Élysée voulait être une Maison Blanche

un intérêt collectif : l’idéologie libérale présuppose qu’une addition de décisions individuelles optimales génère un progrès collectif. La réalité du XXIe siècle montre malheureusement beaucoup de contre-exemples à ce principe. Par exemple, le syndrome nimby (« not in my back yard ») est une illustration flagrante d’intérêt individuel incompatible avec un intérêt collectif. 3. La dictature du pouvoir d’achat : elle favorise la création de produits populaires, certes, mais pas nécessairement

rôdé aussi autour de Chloé ? Son téléphone sonna. C’était elle, justement. À peine eut-il décroché que la jeune femme parla : — Ilan ? J’ai eu tes messages ! Raconte-moi ! Que se passe-til ? — Je veux te voir Chloé. Il faut que je te parle ou je vais péter les plombs. En pénétrant dans l’habitacle, il se rendit compte qu’il n’était pas loin de crier. Facebook : La culture ne s'hérite pas elle se conquiert — Ne viens pas chez moi, je ne préfère pas, fit Chloé. Retrouvons-nous dans notre endroit, plutôt

organisation: il en utilise une partie lui-même, et répercute le reste à différentes parties de son organisation et à des contacts extérieurs. UN MELANGE DE DROITS ET DE DEVOIRS Dans quelle mesure le cadre a-t-il le contrôle de ses propres affaires ? Peter Drucker n’a aucun doute à ce propos: «Le cadre a pour responsabilité de créer un tout qui est supérieur à la somme de ses parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des ressources qu’on y a mises. C’est l’analogie avec le chef d’orchestre

organisation: il en utilise une partie lui-même, et répercute le reste à différentes parties de son organisation et à des contacts extérieurs. UN MELANGE DE DROITS ET DE DEVOIRS Dans quelle mesure le cadre a-t-il le contrôle de ses propres affaires ? Peter Drucker n’a aucun doute à ce propos: «Le cadre a pour responsabilité de créer un tout qui est supérieur à la somme de ses parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des ressources qu’on y a mises. C’est l’analogie avec le chef d’orchestre

Political Science Review 87:399–419. Lodge, Milton, Marco R. Steenbergen, and Shawn Brau. 1995. “The Responsive Voter: Campaign Information and the Dynamics of Candidate Evaluation.” American Political Science Review 89:309–26. Madsen, Douglas, and Peter G. Snow. 1991. The Charismatic Bond: Political Behavior in Time of Crisis. Cambridge, MA: Harvard University Press. Marcus, George E. 1988. “The Structure of Emotional Response: 1984 Presidential Candidates.” American Political Science Review 82:735–61

portée de sa main, s’il s’en donne les moyens : informer, écouter, reconnaître, tutorer. Enfin, il doit aussi rendre compte et justifier de son action à des patrons qui ne sont pas toujours d’un contact très facile. Ils sont déjà contaminés par le syndrome qui a dénaturé le comportement des élus de la 6. Expression, information, reconnaissance et progression : nous les avons détaillés dans Le manager positif, AFNOR Éditions, 2009. 18 Le self-management première cité grecque : la tyrannie

l’empalme, que je la sub lise, pour l’amener dans ce e poche. La carte est sub lisée avec le jeu en main droite. Le jeu est passé à la main gauche pour libérer la main droite. Mais dans le même temps, la main gauche qui ent le jeu va venir ouvrir le pan de veste, et la main droite peut foncer dans la poche. L’ac on de me re le jeu en main gauche et d’u liser ce e dernière pour ouvrir la veste, et a rer de ce fait l’a en on du spectateur sur ce e zone, est une ac on alibi, une ac on en transit. Il