Trésorerie Generale Du Royaume

je n’ai pas pu inclure les tarifs d’accès aux services web et les frais applicables aux prélèvements bancaires. Voici donc un aperçu des tarifs pratiqués par les 7 banques comparées : la Banque Populaire (BP), Attijariwafa Bank (AWB), la Société Générale Marocaine des Banques (SGMB), le Crédit du Maroc (CdM), la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE), la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI), et le Crédit Agricole du Maroc (CAM).  Tous ces tarifs sont Hors Taxes. On relève

financiers des opérations 2 Résultats annuels 2014 Sommaire 1. Introduction Présentation 1. Introduction 2. Résultat et Bilan Consolidés PowerPoint 3. Activité des Filiales 4. Stratégie et Perspectives Pascal Lebard – Président Directeur général 3 Résultats annuels 2014 Mise en œuvre du plan industriel Accélération du plan stratégique pour positionner le groupe sur les secteurs les plus dynamiques et à plus forte marge  Restructuration des activités papiers d’impression et écriture d’Arjowiggins

Casablanca ; • Mr Abdessalam KABLY : encadrant à la BCP et analyste financier de la salle des marchés de la BCP ; • Mme Maryama BENCHEKRI : responsable Middle-office ; • Mlle Sanaa ZERROU : responsable trésorerie devises ; • Mlle Touria Elhrouchi : responsable trésorerie MAD ; • Mlle Houda ZIDANI : opérateur SALES ; • Mr Reda SEDDIKI : Trader ; • Mr Mehdi DAOUI : opérateur SALES ; • Mr Khalid BAKIR : opérateur OBLIGATAIRE ; • Mr KARFAOUI : responsable au Back-office

bancaire. On observe une convergence vers le système libéral anglais avec une économie de marché (dans les années 60), l’Allemagne, elle, a gardé un système financier ou la banque reste le pivot essentiel (économie intermédié). Alors qu’au EU ou au Royaume-Unis => économie de marché dominant le taux était d’intermédiation bancaire était de 20% (dans les années 60). Le recours au marché des valeurs mobilières pour les besoin de financement des entreprises étaient sous deux formes : L’endettement

TGR : La vision stratégique intervient dans un contexte marqué par le nécessaire mis à niveau de l’administration dans le cadre du processus de mondialisation, la rareté des ressources et de consolider les recettes, d’optimiser la gestion de la trésorerie publique, ainsi que par les exigences de qualité et de proximité du service rendu par l’administration. En effet, cette nouvelle vision a pour but d’aboutir les finalités suivantes :  Améliorer la qualité des services rendus ;  Consolider

La gestion de trésorerie Introduction La gestion de trésorerie a longtemps été considérée comme une simple activité d’exécution du budget, sans enjeux particuliers. Arrêtée essentiellement d’un point de vue comptable, elle est restée jusqu’à une époque récente le domaine du ''caissier '', le chef d’entreprise surveillant au seul maintient de l’équilibre financier traditionnel1. A partir des années quatre-vingt, le développement rapide des moyens informatiques, lié à l’apparition de nouveaux instruments

document de référence 2010 Le présent Document de référence, incorporant le rapport financier annuel, a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 29 mars 2011 ; (D.11-0189) conformément à l’article 212-13 du règlement général de l’AMF. Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autorité des marchés financiers. Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires. SOMMAIRE

l’ensemble des services de la Direction Générale des Impôts (DGI), chargée pour le compte de l’Etat et de des collectivités territoriales des tâches d’assiette (qui représentent 80% de l’ensemble des tâches de la Direction), de liquidation et de contrôle des impôts ; Cette dernière gère principalement les impôts directs (IS et IR), la TVA et les droits d’enregistrement et timbres, alors que les impôts indirects ainsi que les droits de douane relèvent de la Direction Générale des Douanes et Impôts Indirects

métiers Section II : aperçu sur le groupe Chapitre II : la gestion de la trésorerie Section I : La gestion de trésorerie au sein d’Amendis 1-objectifs 2-principe de base 3-système de gestion Section II : Les postes relatifs à la gestion de la trésorerie 1-résponsable de trésorerie 2-trésorerie Front Office 3-trésorerie Back Office Conclusion Annexes Remerciements Tous travaux , même ceux aussi

R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 0 ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 31 MARS 2011 Message du Président Organes de direction et de contrôle Organigramme simplifié au 31 décembre 2010 Chiffres significatifs 2 4 5 6 3. Bilan consolidé 4. Tableau de variation des capitaux propres consolidés 5. Tableau de variation de la trésorerie consolidée 6. Annexe aux comptes consolidés 7. Rapport des Commissaires aux Comptes 102 103 104 105 167 Rapport de gestion du Conseil d’Administration 1. Résultats consolidés