Veille Opérationnelle Dubois

convaincu de l’importance de cette mission à laquelle ce volume apporte une contribution majeure. Car il ne faut pas en douter : si nous sommes maintenant de plain-pied dans ce que nous appelons la société de l’information, il importe plus que jamais de veiller à ce que les systèmes et services qui donnent accès à cette information soient gérés dans un esprit marketing, c’est-à-dire en plaçant en tête de liste des priorités la satisfaction du client ou de l’usager. Je remercie encore une fois notre collègue

y seront développés aussi. Un 3ème chapitre est réservé au repérage. Cette partie est divisée en 2 sections : un repérage au niveau national un benchmarking international. Quant à la 2ème partie de cette étude, elle se focalise sur l’aspect opérationnel de l’étude puisqu’un 1er chapitre explique les modalités de mise en œuvre de l’enquête basée sur un 4 questionnaire de 70 questions. L’approche est plus quantitative que qualitative sachant que des rencontres avec certains responsables centraux

management de l'innovation. Cela ne consiste plus à acquérir un avantage compétitif mais à pérenniser cette compétitivité. A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de la stratégie de l'entreprise. Cette dernière devra mettre en place un système de veille et de partage de l'information, protéger ses innovations grâce à sa stratégie de protection industrielle, créer une synergie partenariale, et accorder une place importante au client dans sa démarche. En général, les entreprises commencent par l’innovation

la stratégie d’acquisition de grands groupes comme LVMH. En 2000, la stratégie adoptée par Bernard Arnault va demander quelques révisions. En effet, on lui reproche d’accorder plus d’importance à la conquête financière plutôt qu’à la gestion opérationnelle de l’entreprise. La priorité sera donnée à la croissance interne qui vise à créer des synergies entre ses marques qui créeront ainsi des opportunités qui réduiront les coûts et mettront leur savoir faire et leur production en commun. Cette même

source de conflit et dont sont victimes les actionnaires, les administrateurs, les investisseurs, les salariés et les autres parties prenantes, nous allons émettre l’hypothèse selon laquelle : H1 : L’audit (comptable et financier et l’audit opérationnel) permet de réduire les différents niveaux d’asymétrie d’information Les dirigeants ne détiennent pas seulement l’information pertinente. Ils disposent aussi d’une grande latitude managériale en matière d’investissement de rémunération que leur

organise un événement ? 2. Concevoir un événement sportif viable 3. Parrainage, sponsoring et mécénat 3. 1. Définitions 3. 2. Les principes d’exclusivité et de hiérarchie 4. Les phases de l’événement 4. 1. Phase préparatoire 4. 2. Phase opérationnelle 4. 3. Phase post-événement Conclusion PARTIE 2 PARTIE 3 : LE RESEAU, PIERRE ANGULAIRE DU PARRAINAGE DES EVENEMENTS SPORTIFS CHAPITRE 1 : MULTIPLICITE DES PARTIES PRENANTES 1. L’événement, centre névralgique 1. 1. Les parties

maximum de client possible. L’innovation ne consiste pas seulement à créer ou modifier des produits ou services d’une entreprise, mais aussi à mettre la valeur ajoutée qu’elle crée au service de ses destinataires. Pour atteindre ses objectifs opérationnels, un projet d’innovation doit accorder une place importante à la phase de lancement de service, qui, après étude du marché prospecté, permet d’élaborer une stratégie de communication efficace pour « faire connaître », « faire aimer », et « faire

en groupe, rend ainsi possible un entraînement proche des situations vécues dans les entreprises. Elle permet, aux étudiants et aux personnes en formation, d’analyser, de discuter et parfois de solutionner une situation-problème dans un univers opérationnel caractérisé par le risque et l’incertitude. En général, la méthode propose quatre étapes : la préparation, l'analyse, la discussion et la rédaction. Un cas se présente comme l’exposé d’un problème précis dans le domaine des affaires, repré37

groupe, rend ainsi possible un entraînement proche des situations vécues dans les entreprises. Elle permet, aux étudiants et aux personnes en formation, d’analyser, de discuter et parfois de solutionner une situation-problème dans un univers opérationnel caractérisé par le risque et l’incertitude. En général, la méthode propose quatre étapes : la préparation, l'analyse, la discussion et la rédaction. Un cas se présente comme l’exposé d’un problème précis dans le domaine des affaires, repré-

Général Business Solutions Thalès Services SAS, Groupe Thalès Monsieur Marcel COTE Associé fondateur Groupe SECOR Monsieur Christian DAPILL Y Directeur adjoint Ressources Humaines, Directeur de la formation Veolia Environnement Monsieur Pierre-Louis DUBOIS Professeur à l’Université Panthéon-Assas, Professeur affilié à l’ESCP Europe, Directeur du Centre de formation continue et de l’École de Marketing Sorbonne-Assas, Délégué général de la FNEGE Monsieur Serge FENEUILLE Président du Haut Conseil de la