Le diagnostic social La démarche générale de régulation d’un système de GRH dont nous avons esquissé l’architecture passe d’abord par un regroupement des résultats (des sept pôles d’évaluation), ensuite par leur interprétation et enfin par l’établissement d’un diagnostic. Ce diagnostic peut être effectué par l’entreprise elle-même (autodiagnostic) ou bien confié à un auditeur externe (audit social). Les conclusions du diagnostic aideront à opérer des actions correctives à définir de nouveaux mix-sociaux. C ‘est-à-dire des combinaisons différenciées des quatre grandes variables d’action (emploi, rémunération, valorisation, participation). Pour en préciser l’importance, l’étendue et les modalités, nous exposerons successivement le champ du diagnostic, le contenu selon les ambitions poursuivies, les modalités de réalisation et l’intégration de ses apports à la régulation d’ensemble de l’entreprise.
LE CHAMP DU DIAGNOSTIC SOCIAL Les ambitions prêtées au diagnostic social sont inégales selon les entreprises et les dirigeants. Certains privilégieront les résultats économiques face à un effort collection et d’autres la performance sociale, cette dernière sera entendue comme mesurant le niveau d’adhésion et de satisfaction des salariés. Il est possible d’en préciser globalement le sens par rapport aux concepts d’efficience et d’efficacité.
L’efficience humaine s’attache à l’évaluation des couts du personnel comparativement à des résultats économiques (couts du personne/volume de production ou d’activité….). Parmi les indicateurs susceptibles de la mesurer on pourra retenir :
D’abord, le ratio d’efficience : résultats obtenus(économiques) et ensuite, la mesure des rendements, la valeur ajoutée/effectif, le cout des ressources Moyens humains
Humaines/résultats économiques (VA, production…).

L’efficacité sociale d’une organisation vise à mesurer la performance sociale